PRIVATI / Aziende
Investire sulla capacità di governance per sostenere la conciliazione
A partire dal percorso intrapreso da Regione Lombardia alcune riflessioni sullo sviluppo di misure conciliative realmente efficaci
06 marzo 2014

…The task of “deciding” pervades the entire administrative organization quite as much as does the task of “doing”. A general theory of administration must include principles of organization that will insure correct decision making just as it must include principles that will insure effective action”. Si tratta di una delle prime affermazioni di “Administrative Behavior” - “Il comportamento amministrativo” - una delle più importanti opere del teorico delle scienze organizzative Herbert Simon. L’opera del sociologo insiste sulla necessità di porre maggiore attenzione ai processi decisionali e non soltanto a quelli del “fare”, quelli meramente “operativi”.

Herbert Simon è tra quegli studiosi che concepisce l’organizzazione come un processo, una dinamica, un flusso costante di decisioni e azioni di un gruppo di individui che le pongono in atto per il raggiungimento di obiettivi condivisi. Ed è in tale accezione che egli studia l’efficacia degli strumenti adottati. L’organizzazione diviene così una sorta di processo euristico di condivisione di nuove conoscenze, di crescita e maturazione delle competenze, di migliore definizione degli obiettivi, e conseguente riorganizzazione dell’impianto regolatorio del processo osservato e quindi rimesso in circolo.

In questo senso, le iniziative promosse da Regione Lombardia negli ultimi anni nell’ambito della conciliazione vita-lavoro diventano interessanti banchi di prova di un nuovo modo di concepire l’esercizio dell’amministrazione, inteso come la capacità di regolazione e governo di un qualsiasi disegno organizzativo, sia esso privato o pubblico.


L'impegno di Regioni Lombardia sulla conciliazione famiglia-lavoro

Nel 2010 Regione Lombardia lanciò infatti una Road Map per la conciliazione che doveva avere come parole chiave il coinvolgimento degli stakeholder territoriali, l’analisi dei bisogni e il metodo del coordinamento aperto. E su questa iniziale traiettoria si è innestata la delibera regionale 381/2010, di recepimento dell’Intesa Stato-Regioni che assegnava alla regione circa 6 milioni di euro per interventi di conciliazione. A fronte degli obiettivi nazionali, l’ente regionale decise di alternare una pluralità di strumenti integrati tra cui:

(i) la dote alla persona nella forma di un voucher che consentisse un abbattimento delle spese per l’accesso ai servizi di baby sitter e asilo nido per le madri che rientrassero dal congedo di maternità entro la fine della maternità facoltativa;
(ii) pacchetti di risorse agli enti locali da destinarsi al supporto di reti tra imprese che implementassero programmi condivisi di conciliazione;
(iii) l’obbligo della sottoscrizione di Accordi Territoriali di Conciliazione da parte di Regione stessa, Aziende Sanitarie Locali, Comuni, Camere di Commercio e Consigliere di Parità oltre ad altre organizzazioni coinvolte negli interventi e obiettivi (sindacati dei datori di lavoro e dei lavoratori, associazionismo, Terzo settore, ecc).

La batteria di strumenti della delibera 381 era caratterizzata dalla volontà di alimentare una filiera decisionale coerente con gli obiettivi più generali della Regione Lombardia, ovvero: incrementare l’occupazione femminile ridimensionando il fenomeno delle dimissioni delle madri nel primo anno di vita del figlio, ridurre gli effetti collaterali negativi causati da periodi di assenza per congedo troppo lunghi e non sempre legati alla volontà della mamma ma più spesso dalla sua impossibilità di trovare soluzioni organizzative adeguate, rendere le condizioni di lavoro e le organizzazioni di lavoro più family friendly includendole nel processo e presentando loro la conciliazione come un’opportunità, concedere autonomia decisionale e finanziaria agli enti e soggetti locali chiamati ad avere un ruolo strategico nel processo individuando correttamente i bisogni del territorio e le relative risposte, favorire la contrattazione di secondo livello e la flessibilità organizzativa interna alle aziende.

Con la dgr 381/2010, così come per la recente dgr 1081/2013 (seppure con risorse dimezzate) il tono, la strumentazione, gli obiettivi e il disegno del processo auspicato intendono porsi come cornici regolatorie più che come prescrittive istruzioni per l’uso, con la differenza che con la delibera più recente (la 1081/2013) la Regione rinuncia alle doti alla persona scegliendo di supportare interventi sperimentali a livello territoriale e di rinnovare la sottoscrizione degli Accordi Locali (per maggio informazioni su quest'ultima delibera leggi anche: Reti Territoriali di Conciliazione: le nuove strategie di Regione Lombardia). La scelta di Regione Lombardia rispetto alle politiche di conciliazione rappresenta a livello nazionale pressoché un unicum, se si escludono i Patti Territoriali di Genere della Puglia, ma anche una sfida che si potrà decretare vinta soltanto quando gli Accordi Locali e le relative Alleanze di Conciliazione sapranno sopravvivere all’assenza di risorse economiche.


Un nuovo modo di intendete la governace: efficacia dei processi in atto e prospettive future

Sempre Herbert Simon ci ricorda che “the non-operative staff of an administrative organization participate in the accomplishment of the objectives of that organization to the extent that they influence the decisions of the operatives – the persons at the lowest level of the administrative hierarchy” (gli staff dirigenziali ovvero non operativi partecipano alla realizzazione degli obiettivi di un’organizzazione nella misura in cui influenzano le decisioni del personale operativo, vale a dire delle persone al livello più basso della gerarchia organizzativa). Per Simon dunque il disegno organizzativo risulta efficace e strumentale al raggiungimento degli obiettivi quando le decisioni (e quindi le azioni) dei livelli gerarchici più bassi sono coerenti con quelle dei livelli più alti

Se applicato al disegno complessivo regionale, le politiche di conciliazione dei livelli più alti “non operativi”, dovrebbero essere volte a far assumere ai soggetti locali (e al personale operativo in generale) decisioni coerenti con gli obiettivi individuati. A cascata ciò vale per tutti i livelli della gerarchia. A loro volta anche le organizzazioni locali, qualsiasi esse siano (sindacali, di categoria, pubbliche, ecc.) dovrebbero essere capaci di influenzare le decisioni e le scelte per l’azione. Tutti i soggetti attualmente coinvolti nel processo di conciliazione di Regione Lombardia dovrebbero tenere a mente tale semplice aspetto: l’efficacia del processo dipende dalla coerenza con cui i soggetti inclusi nella dinamica agiscono e dalla capacità che i livelli alti avranno avuto di saper influenzare le decisioni di quelli più bassi.

Per fare qualche esempio concreto, le politiche regionali potranno dirsi efficaci quando le imprese sceglieranno liberamente e spontaneamente di assumere personale femminile, di flessibilizzare gli orari di lavoro e consentire ai collaboratori di lavorare da casa, di investire nel welfare in collaborazione con gli enti territoriali, di gestire razionalmente i congedi di maternità, di favorire i congedi di paternità; quando i manager cercheranno di valutare secondo merito e non in base alle ore di presenza.

Le politiche regionali saranno efficaci quando i collaboratori contribuiranno attivamente al raggiungimento degli obiettivi aziendali proponendo essi stessi soluzioni efficaci, quando le madri non rinunceranno alla realizzazione personale per impossibilità di reperire soluzioni organizzative, quando i padri chiederanno sistematicamente il congedo di paternità, quando gli orari dei servizi pubblici saranno compatibili con gli orari di lavoro, quando gli orari e i costi dei servizi per la prima infanzia saranno adeguati alle possibilità economiche dei genitori e al loro desiderio di lavorare, quando le organizzazioni sindacali collaboreranno attivamente alla definizione di soluzioni convenienti per i lavoratori e per il datore di lavoro, quando le organizzazione di rappresentanza territoriali (Camere di Commercio, Enti bilaterali, Società partecipate e pubbliche ingenerale, ecc.) introdurranno la conciliazione come obiettivo strategico trasversale inserito nelle voci di costo che già questi enti sostengono e nei relativi documenti strategici di programmazione (Piano di Governo del Territorio, Piani Occupazionali, Piani dei Tempi, Piani delle Attività Produttive).

Non tutte le azioni citate producono un costo in sé. La richiesta di congedi di paternità non richiede necessariamente oneri alle aziende, così come non costituiscono un onere finanziario la collaborazione tra sindacato e azienda, il rientro dalla mamma dal congedo di maternità, la flessibilizzazione degli orari di lavoro, o ancora la stipula di un Accordo Locale. Ci siamo fatti l’idea che qualsiasi cambiamento sia possibile solo attraverso ingenti investimenti economici. Forse potremmo cominciare a pensare che alcune soluzioni potrebbero avere costi davvero contenuti se solo volessimo attuarle, decidessimo di attuarle, scegliessimo di attuarle e quindi se solo mettessimo in atto i processi decisionali adeguati a raggiungere un determinato scopo.

La domanda che dovrebbe porsi ogni decisore pubblico, ogni programmatore, ogni designer di servizio e di processo è invece la seguente: quanto siamo in grado di influire sulla scelta di azione dei nostri cittadini, delle nostre imprese, dei nostri sindacati, dei nostri legislatori, affinché si producano esiti favorevoli alla conciliazione vita-lavoro? Siamo certi che qualsiasi iniziativa proponiamo abbia costi insostenibili? Che in assenza di risorse incentivanti, l’unica alternativa sia la coercizione ovvero la prescrizione del comportamento? E quindi: in assenza di risorse, e non volendo ricorrere al disegno prescrittivo, come favorire l’assunzione di decisioni coerenti con un certo disegno di governance?


Il percorso formativo sulla conciliazione promosso da Variazioni e Secondo Welfare  

Probabilmente un nuovo modo di concepire l’arte di amministrare (e di gestire) è possibile e anzi auspicabile. Ed è questo il senso del percorso formativo “Reti Locali per la Conciliazione” che Secondo Welfare e Variazioni hanno progettato per i programmatori di policy sia pubbliche che private, per i manager e per tutti i soggetti chiamati a disegnare e regolare processi organizzativi. Il percorso, che si inserisce a pieno titolo nel solco delle politiche di conciliazione nazionali e di Regione Lombardia (che infatti destina ad ogni provincia, nell’ambito degli interventi della dgr 1081/2013, risorse specificamente dedicate alla formazione) intende - oltre che presentare buone pratiche, esempi, numeri di un fenomeno in crescita a livello regionale e nazionale - dotare i partecipanti di alcune nozioni e strumenti metodologici adeguati al futuro: è indispensabile che i protagonisti delle iniziative del prossimo biennio 2014-2015 acquisiscano una strumentazione adeguata a rendere le policy e gli interventi durevoli. I moduli del percorso base saranno sei:

1. la conciliazione vita-lavoro come strumento di risposta alla crisi
2. la programmazione della conciliazione a livello locale
3. la conciliazione vita-lavoro dal punto di vista del processo organizzativo
4. le soluzioni interne di conciliazione degli enti pubblici e privati
5. la conciliazione condivisa: ruoli dei soggetti territoriali e soluzioni pubblico-private
6. le reti di imprese e il knowdlege sharing.

Attraverso le giornate formative, i partecipanti avranno modo di conoscere approfonditamente il tema della concilazione vita-lavoro inserito in uno scenario nazionale e globale, ovvero in un contesto di crisi del sistema statale di welfare che richiede l’attivazione dal basso di nuove energie vitali, di nuovi modelli e alleanze. Per questo si insisterà sugli strumenti della programmazione locale e su una visione di processo all’interno della quale ciascun soggetto, al proprio livello di azione e decisione, è chiamato a svolgere un compito di regolazione. La visione dell’organizzazione come processo è particolarmente coerente con il principio europeo della sussidiarietà, che sancisce che i livelli istituzionali superiori non debbono elaborare soluzioni che possano essere poste in atto ai livelli istituzionali o civili inferiori. Costringe quindi i livelli superiori a contemplare nell’atto legislativo e regolatorio un’autonomia di azione dei livelli inferiori. Ciò non vale soltanto per le pubbliche amministrazioni ma per tutte le organizzazioni.

Per questo il percorso insiste su un approccio alla conciliazione che sia innovativo. Considerare la conciliazione non come un catalogo di prescrizioni e di soluzioni preconfezionate, un atto di filantropia, una concessione liberale ai nostri collaboratori bensì una fase di ripensamento di tutta la nostra struttura organizzativa, è la chiave per comprendere e cogliere le opportunità che oggi il tema del work-life balance ci sta offrendo.

Gli attori privati dovrebbero acquisire tale consapevolezza. Le “esigenze” dei collaboratori possono tradursi in opportunità nel momento in cui non le consideriamo un ostacolo ma un possibile, diverso e più conveniente matching tra organizzazione della vita privata e della vita lavorativa. Potremo scoprire, come il celebre caso Luxottica ci ha insegnato, che alcuni dei nostri collaboratori preferiscono lavorare in orari desueti per poter avere più tempo libero o potremmo scoprire che i nostri collaboratori non percepiscono il valore dei benefit che stiamo elargendo loro e che quindi una più corretta analisi dei bisogni potrebbe farci risparmiare risorse preziose.

Diviene così inevitabile assumere un approccio dialogante con le organizzazioni che ci circondano, siano esse le organizzazioni sindacali, siano un ente pubblico o ancora altre aziende che hanno obiettivi simili ai nostri. La rete, le alleanze, il dialogo, divengono opportunità di condivisione delle soluzioni in tutte le fasi del processo, dalla analisi condivisa dei bisogni fino alla progettazinoe e realizzazione vera e propria delle soluzioni. La conoscenza condivisa può divenire fonte di risparmio, di abbattimento di costi, di capitalizzazione di risultati. Per questo il percorso si chiude con alcuni esempi virtuosi di reti di impresa. Reti che hanno saputo, in modo del tutto inaspettato e forse contrario alla teoria manageriale mainstream, parlarsi, ascoltare, raccontarsi e infine condividere materialmente documenti strategici aziendali.

Ciascuna giornata è quindi strutturata in due parti: la prima dedicata ai riferimenti teorico-metodologici e descrittivi del fenomeno socio-economico osservato, la seconda ad aspetti più pratici anche, attraverso il racconto dal vivo dei protagonisti delle soluzioni più innovative ed efficaci che lo scenario nazionale ci offre. Il tutto nel tentativo di rendere i nostri territori, le nostre città e organizzazioni, adeguate al futuro, nell’accezione di un altro importante teorico dell’organizzazione. John Thompson afferma che nell’organizzazione non è importante cosa si è realizzato, ma l’adeguatezza alla azione futura: a livello istituzionale le organizzazioni misurano l’adeguatezza al futuro in termini di soddisfacimento. Gli scenari, infatti, sono futuri e quindi per definizione incerti. Tuttavia l’adeguatezza dell’organizzazione riguarda anche gli elementi del task environment (campo di azione): può essere che l’organizzazione sia convinta della sua adeguatezza al futuro, ma devono esserlo anche gli altri attori significativi! I giudizi degli altri attori fanno parte della realtà dell'organizzazione.

 

Riferimenti

Delibera della Giunta Regionale 381/2010

Delibera della Giunta Regionale 1081/2013

Il percorso formativo "Reti Locali per la Conciliazione"


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