TERZO SETTORE /
Rete ComeTe: un gruppo di cooperative che innova i servizi alla persona promuovendo il welfare aziendale
Franca Guglielmetti, Presiedente dell’assemblea delle cooperative che compongono la Rete, ci racconta l'esperienza di ComeTe
06 febbraio 2018

I cambiamenti socio-demografici e la riduzione della spesa pubblica degli ultimi anni in Italia, hanno visto una crescente diffusione del welfare aziendale. Come illustrato nel Terzo Rapporto sul Secondo Welfare in Italia (Santoni 2017), se in questo scenario il soggetto promotore è senz’altro rappresentato dalle imprese, è però possibile individuare ulteriori protagonisti affianco e a supporto di esse. Si tratta dei sindacati, delle associazioni datoriali, dei provider ossia le società di consulenza che offrono soluzioni e pacchetti di welfare ad hoc (Santoni 2017) ma anche delle cooperative (Pavolini 2016).

Proprio quest’ultime, particolarmente attive nelle dinamiche del welfare pubblico locale con riferimento all’offerta di servizi sociali, socio-sanitari, familiari ed educativi, negli ultimi anni stanno allargando il loro campo di intervento rivolgendosi altresì al mercato privato, anche attraverso l’attivazione di reti di collaborazione (così come stanno facendo le PMI, si vedano i casi delle reti Giunca, WelfareNet, Eugenio e WelStep). In questa direzione, vi presentiamo il caso della rete ComeTe, rete fra cooperative attive nel campo dei servizi di welfare aziendale, attraverso l’intervista realizzata a Franca Guglielmetti, presidente della cooperativa Cadiai nonché dell’assemblea delle cooperative della rete ComeTe.


Come si è avvicinata la Cooperativa Cadiai al tema del welfare aziendale?

È stato un orientamento che abbiamo assunto nel momento in cui abbiamo preso atto del fatto che i servizi che noi stavamo gestendo per conto dell’ente pubblico subivano delle continue riduzioni, soprattutto per quel che riguarda le attività di assistenza domiciliare - che sono quelle con cui è nata la cooperativa. Visto il fermento intorno al tema del welfare aziendale abbiamo cominciato a ragionare sull’ipotesi di sviluppare delle iniziative rivolte ai privati proprio su questo fronte. E siccome noi siamo all’interno di un movimento cooperativo, la prima cosa che abbiamo fatto è stata andare a proporci anzitutto alle cooperative aderenti a Legacoop Bologna, spiegando quali potevano essere le nostre offerte in termini di welfare aziendale.

Inizialmente, anche a causa della nostra inesperienza e dell’abitudine a rapportarci prevalentemente con l’ente pubblico, siamo andati un po’ “fuori pista”: i servizi e le tariffe pensate per il Pubblico risultavano non comprensibili per la maggior parte dei nostri “nuovi” contatti. Abbiamo quindi iniziato a lavorare sull’offerta, cercando di strutturarla per soggetti non-pubblici; poi ci è capitata la possibilità di incontrare quella che allora era Coop Adriatica, che in quel momento stava implementando un piano di welfare aziendale per i suoi dipendenti, e abbiamo proposto a loro i nostri servizi. Con Adriatica si è instaurato un rapporto molto collaborativo e di compartecipazione, che ci ha permesso di capire quali fossero le loro esigenze e modellare meglio la nostra offerta nei loro confronti.

E poi ci hanno posto una grande sfida: poter garantire l’erogazione degli stessi servizi di assistenza su tutto il territorio coperto da quella che era allora Adriatica (oggi Coop Alleanza 3.0). Da lì è nata l’idea di costituire la rete, andando a prendere contatti e a stringere rapporti di collaborazione con altre cooperative sociali affini a noi come stile, sia di lavoro che di gestione della cooperativa, su tutti i territori in cui era presente Coop Adriatica. E così è nata l’idea di rete ComeTe.


Ci spieghi meglio come si è costituita la rete: come si struttura la governance della rete e quali sono le sue caratteristiche?

Forti delle conoscenze che abbiamo, perché Cadiai è inserita in modo molto attivo nella rete di Legacoop, sia a livello nazionale che regionale, abbiamo “battezzato” le cooperative che ci sembravano a noi più affini, e siamo andati a parlare con loro e a proporre questa collaborazione. Fin da subito abbiamo immaginato una organizzazione orizzontale, un modello che non avesse un vertice: noi non cercavamo altri fornitori, ma partner con cui sviluppare un rapporto di collaborazione paritetico.

Quando è nata, stiamo parlando del 2012, la nostra rete era composta da dieci cooperative. Come prima struttura organizzativa c’era semplicemente l’assemblea delle cooperative, un Presidente e un Direttore; entrambi ricoperti da Cadiai. Nel momento in cui la rete è cresciuta e abbiamo cominciato a “macinare” un po’ più di attività abbiamo modificato la governance, per cui oggi c’è: un Presidente, eletto dall’Assemblea; l’Assemblea in cui sono rappresentate tutte le cooperative aderenti alla rete con i loro legali; un Comitato di gestione nominato dall’assemblea in cui sono presenti i rappresentanti di diverse cooperative (in tutto sono cinque); il Direttore, che si occupa dello sviluppo commerciale della rete. Poi abbiamo una sorta di coordinamento operativo, per cui esistono tre coordinatori territoriali: uno per la zona dell’Emilia, uno per la zona del nord-est (Veneto e Friuli) e uno per la zona sud-est (Romagna, Marche e Abruzzo).

Questa articolazione territoriale, recentemente integrata con le aree di Piemonte e Lazio, ci consente di lavorare su quello che fin dall’inizio è stato l’obiettivo della rete, cioè modellizzare gli interventi in modo tale da garantire su tutti i territori interventi certamente non uguali – perché ogni territorio ha una sua caratteristica specifica – ma quantomeno caratterizzati da alcuni elementi comuni come la tempistica, la presa in carico globale della famiglia e la tracciabilità di tutti i flussi. I coordinatori territoriali hanno il compito di interfacciarsi regolarmente con le cooperative per garantire tutto questo.


Come sono organizzati i lavori e come sono regolamentati i rapporti fra le parti nella rete?

Il comitato di gestione, e in particolar modo il direttore che coordina le attività del Comitato, hanno un compito prettamente commerciale, portando avanti lo sviluppo delle attività della rete. Ad esempio, adesso stiamo lavorando con alcuni provider che gestiscono piattaforme per il welfare aziendale. Stipulato il contratto con questi provider, vengono definite le modalità attraverso le quali la rete si inserisce nel piano welfare di una determinata impresa. Dopodiché, nel momento in cui il lavoratore dell’azienda cliente della piattaforma richiede il servizio, si ha l’attivazione delle cooperative del territorio. E’ a questo punto, che la cooperativa opera, fatturando direttamente al cliente.


Quali sono i servizi proposti, il target di riferimento e le relative modalità di azione, programmazione ed erogazione?

I servizi più richiesti sono gli interventi che riguardano l’ambito socio-sanitario - dall’assistente di base all’OSS professionalizzata, dall’infermiere al fisioterapista - e l’ambito educativo, che può andare dall’aiuto compiti fino anche agli interventi nei confronti di persone con disabilità e di bambini e ragazzi che hanno disturbi specifici dell’apprendimento.

Abbiamo poi un’ampia gamma di servizi specifici legati alle diverse cooperative, a cui i lavoratori possano accedere a tariffe calmierate, con pacchetti studiati ad hoc o con alcune linee di privilegio, sulla base dei contratti sottoscritti. Ad esempio se sul territorio di Verona è disponibile un poliambulatorio dove si può fare psicomotricità, logopedia e sedute di psicoterapia. La rete ComeTe offre anche questo genere di servizio accanto a quelli “omogenei” offerti su tutti territori in cui operiamo. E’ ovvio che il servizio di Verona non sarà accessibile a Forlì, ma questa “mancanza” può essere un punto importante di lavoro. Se gli interventi di psicomotricità erogati con le modalità di Verona dovessero essere molto richiesti anche a Forlì, come rete ci si attrezzerà per poter offrire interventi di psicomotricità anche sul quel territorio, facendo in modo che le cooperative si “contaminino” fra loro.


Come viene realizzata l’analisi dei fabbisogni degli attori coinvolti? Quali sono le metodologie di intervento?

Come le dicevo noi abbiamo sviluppato l’idea della rete a partire da una forte collaborazione con Coop Adriatica. In Coop Adriatica (dal gennaio 2016 Coop Alleanza 3.0, dalla fusione con Coop Consumatori Nordest e Coop Estense, nda) esisteva ed esiste tutt’ora, un comitato dove sono presenti i lavoratori e i responsabili del personale, in cui si valutano i bisogni della popolazione aziendale. Noi ora siamo chiamati a far parte di questo comitato e la valutazione dei bisogni avviene proprio in questo contesto. Si tratta di una modalità molto avanzata di gestione del welfare aziendale perché c’è una forte condivisione con i lavoratori e, a differenza di molte altre realtà, questo non è inteso semplicemente come benefit di tipo economico da erogare sotto forma di beni e servizi.

Certo la strada che abbiamo deciso di intraprendere è un po’ complicata: noi non accettiamo di essere semplici fornitori passivi di una piattaforma. Anche perché se ci poniamo semplicemente come un fornitore tra gli altri difficilmente viene apprezzato il nostro valore: noi parliamo di servizi difficili anche da spiegare e non siamo concorrenziali sul prezzo, perché c’è chi riesce a costare molto meno, su di un livello di offerta decisamente differente. Ma a noi non interessa essere come gli altri.


I vostri concetti chiave in tal senso, sono personalizzazione e co-produzione dei servizi…

Esatto. I servizi che noi eroghiamo sono servizi ad alta intensità professionale, perché si rivolgono a situazioni di particolare criticità come bisogno. Quello che noi abbiamo capito è che quando le persone si trovano in situazioni di criticità sono loro stesse a far fatica a capire di cosa hanno bisogno. Per cui la prima cosa che noi proponiamo è sempre una sorta di consulenza gratuita, anche nei servizi che noi facciamo privatamente, al di fuori del tema welfare aziendale. Molto spesso la persona telefona e dice: “ho bisogno di una badante perché mia mamma si è rotta il femore e non so come fare”. Ma non è detto che la badante sia la risposta giusta a quel bisogno. E’ la risposta che uno sente come quella più ovvia, ma non è detto sia la migliore. Per cui la prima cosa che noi facciamo è andare a parlare con queste persone e capire se effettivamente ci vuole la badante, se può bastare un intervento qualche ora al giorno, se può serve un intervento qualche volta alla settimana: aiutiamo le persone a capire qual è il loro bisogno, e anche che cosa c’è già intorno.

Abbiamo verificato che questo fa la differenza e che è la cosa che più viene apprezzata. Perché molte persone percepiscono il bisogno ma non lo sanno leggere. E quando possono apprezzare questo lavoro che noi facciamo, di lettura del bisogno, dopo si “affezionano” al servizio, perché trovano una corrispondenza. Noi non diamo un intervento spot. Prendiamo in carico, facciamo una valutazione di quello che la persona ha bisogno, spieghiamo che possiamo offrire da A a B, mentre per C e D ci si può rivolgere dall’assistente sociale o si può chiedere al patronato. Questo di solito genera un rapporto di fiducia e viene molto apprezzato. Chi capisce questo, capisce anche perché è meglio rivolgersi alla rete ComeTe rispetto a qualcun altro.


Nella rete ComeTe gioca un ruolo fondamentale il cosiddetto Care Manager. Qual è il suo ruolo e quali sono le sue modalità di azione?

Il Care Manager è l’interlocutore che affianca nel leggere al meglio la situazione e accompagna nel disegno del percorso di cura più funzionale a rispondere al bisogno. La figura del Care Manager è stato “creata” riallineando le competenze acquisite attraverso l’esperienza da parte delle figure di Coordinamento dei Servizi delle Cooperative. Questa nuova definizione delle competenze ha portato a ripristinare, in maniera forte, la centralità della famiglia all’interno del paradigma di riferimento del lavoro di cura.

In questa logica il lavoro del Care Manager si sviluppa, oltre ad un primo importante supporto di consulenza sui servizi che il territorio può offrire, attraverso una presentazione delle opzioni più funzionali alla costruzione di una risposta al bisogno. I sistemi di welfare in Italia, a livello regionale, sono talmente frammentati che anche la semplice spiegazione in merito al diritto all’assegno di accompagnamento, alla possibilità di accedere ad altri ausili o all’opzione di acquisto di altri servizi è di particolare aiuto per le famiglie.

Collegato al ruolo del Care Manager è forse utile sottolineare l’importanza dell’impatto che un piano di Welfare Aziendale può avere su queste dinamiche. L’Impresa può offrire ai lavoratori una base di possibili soluzioni a cui, il lavoratore, può aggiungere varie elementi che arricchiscono e personalizzano al meglio la risposta.


Pensate che la vostra azione favorisca l’integrazione pubblico-privato?

Sì, anche se questa integrazione non si è sviluppata allo stesso modo su tutti i territori. A Bologna ad esempio Cadiai è molto radicata e quindi a noi viene abbastanza naturale operare questa integrazione cercando di coprire quella fascia di attività che l’ente pubblico non è più in grado di offrire. Però, tutto quello che per la persona è possibile ottenere tramite il servizio pubblico, va assolutamente sviluppato. Noi poi tentiamo anche di presentarci all’ente pubblico come rete, perché certamente c’è il welfare aziendale, ma c’è anche il bisogno che ha l’ente pubblico di rispondere ai suoi cittadini non avendo però più tutte le risorse per farlo. Quindi noi ci vogliamo presentare come possibilità per l’ente pubblico, in una forma di co-produzione e co-progettazione dei servizi, per mantenere un livello di servizi che ad oggi è un po’ traballante.

Per far questo bisogna ricorrere alle risorse private dei cittadini, che vanno però orientate e canalizzate dentro un sistema di erogazione su cui l’ente pubblico può mettere la sua parola, anche entrando nel merito delle sue modalità organizzative. Noi siamo assolutamente aperti. Quindi stiamo sviluppando su Bologna anche dei rapporti con il Pubblico, per creare una fascia intermedia di integrazione pubblico-privato, che consenta di mantenere vivi certi servizi e ragionare sulla possibilità di un rinnovamento di questo servizio, con una migliore integrazione tra risorse pubbliche e private. Su altri territori in cui il welfare pubblico è meno radicato, meno sviluppato, meno capillare operare questa integrazione non è altrettanto semplice.


Cosa significa per voi fare rete rispetto al tema del welfare e più specificatamente del welfare aziendale?

Intanto vuol dire riuscire a "modellizzare" un po’ gli interventi, però salvaguardando la specificità territoriale. Una cosa non semplice. E poi anche le cooperative aderenti alla rete non hanno tutte nello stesso modo interpretato il rapporto con la rete. Quindi ci sono le caratteristiche delle singole cooperative che vanno ragionate e integrate. Perché tutte le cooperative capiscono molto bene che è necessario orientarsi anche verso il mercato privato perché il semplice rapporto con l’ente pubblico non riesce più a garantire sviluppo, non tutti vedono nella rete ComeTe l’unico strumento.

Quindi, diciamo che c’è sempre da lavorare sulla mediazione tra lo sviluppo della rete e le traiettorie che le singole cooperative intendono intraprendere per il loro sviluppo. Questo è un lavoro più prettamente “politico”, che impegna abbastanza nella rete. Ma è anche la cosa più interessante perché dobbiamo evitare di spegnere le individualità delle cooperative, perché altrimenti si perde l’elemento di valore aggiunto. La rete si sviluppa solo nel momento in cui le cooperative capiscono che è una opportunità per loro, ma in cui possono non rinunciare ma anzi sviluppare la loro identità cooperativa. E questo è un lavoro da fare, che va sempre fatto.


Quali sono secondo lei i principali vantaggi del fare rete?

Bisogna considerare che noi come cooperativa Cadiai viviamo in una realtà abbastanza particolare. Bologna non è una metropoli come Milano, è una realtà abbastanza piccola, che però ha alcuni elementi di particolare interesse. È una città attraversata da flussi molto numerosi, che ha pochi abitanti ma tantissime persone che vivono, studiano o lavorano qui. Questo ha portato a sviluppare anche un approccio ai servizi e alla vita urbana particolarmente dinamico, perché è una città molto sollecitata.

Gli altri territori in cui si è sviluppata la rete, non hanno questa stessa caratteristica. Quindi, le cooperative sociali che noi abbiamo coinvolto nella rete, non sono altrettanto dinamiche nella loro struttura organizzativa. Uno degli obiettivi, e penso anche uno dei vantaggi, che le cooperative hanno riguarda la possibilità di entrare in contatto con questo dinamismo, accettando così continuamente di essere sollecitati rispetto a all’evoluzione dei servizi.

Inoltre c’è una rete che le aiuta, che trasferisce know how, che aiuta anche a sostenere dei costi, ad esempio attraverso tecnologie per governare i flussi. Investire su dei software per tracciare l’erogazione dei servizi ha un suo costo. Se tale costo lo sostiene la rete, ogni cooperativa si può permettere di provarci, senza per questo dover sostenere degli investimenti in termini di software importanti. E così, nello stesso modo, ci muoviamo sulla formazione. Come rete siamo riusciti ad ottenere dei finanziamenti per la formazione degli operatori che ogni singola cooperativa non sarebbe riuscita a reperire autonomamente. Abbiamo infatti partecipato ad un bando che prevedeva che fosse un insieme di cooperative a chiedere il finanziamento. Quindi diciamo che non c’è solo lo stimolo allo sviluppo, ma anche gli strumenti che ti possono sostenere nello sviluppo.


Quali sono le sfide future in questa direzione?

Per le cooperative c’è anzitutto la sfida di interiorizzare questo spirito un po’ dinamico e un po’ di nuova imprenditoria sociale. Perché fino ad oggi le cooperative sociali si sono sviluppate nella misura in cui era l’ente pubblico che sviluppava i servizi. Oggi l’ente pubblico, con le sue politiche di riduzione della spesa non li sviluppa più, non riesce neanche a ripensarli, si limita a tagliarli. Se tu sei sempre attaccato al carro dell’ente pubblico, anche per il tuo sviluppo, oggi non vai più da nessuna parte.

Perciò, le sfide sono: riuscire a fare sviluppo facendo addirittura un po’ da traino per l’ente pubblico, senza “abbandonarlo”, perché noi comunque abbiamo una funzione sociale che non ci possiamo dimenticare. Quindi anche senza essere solamente come viene detto, business oriented, unicamente orientati all’aumento del fatturato e degli utili. Perché comunque noi dobbiamo rimanere fedeli alla nostra natura di cooperativa sociale, quindi crescere insieme al territorio. È lì un po’ la sfida, far evolvere i servizi nel territorio sempre in raccordo con l’ente pubblico o con chi altri può garantire un certo universalismo dei servizi.

 


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