TERZO SETTORE /
Progettare in partnership nel sociale: cinque spunti pratici
Quali sono i passi fondamentali per avviare con successo un percorso di co-progettazione sociale? Ce lo spiegano Marco Cau e Graziano Maino
11 dicembre 2018

I problemi sociali, le questioni che investono territori, città, quartieri, chiedono a diversi attori sociali di mettere in campo le loro energie, le loro competenze, ciò che sanno e sanno fare, e anche ciò che non ancora non immaginano di poter avviare, per costruire interventi, per fronteggiare difficoltà complesse e sfuggenti, per offrire risposte anche attraverso trasformazioni evolutive. Per molte organizzazioni pubbliche, non profit, private è lavoro quotidiano progettare e riprogettare a più mani, costruendo attraverso processi di confronto, analisi, ideazione, social design, soluzioni praticabili.

In questo contributo proviamo a riordinare alcuni spunti pratici a supporto del lavoro di co-progettazione sul campo. Proponiamo cinque punti di attenzione (vedi figura 1): si tratta di costruire condizioni operative favorevoli predisponendo microcontesti progettuali facilitanti; si tratta poi di padroneggiare le confuse e sollecitanti fasi di avvio della progettazione; una terza accortezza riguarda l’attenzione a strutturare alle attività da svolgere; un quarto passaggio attiene poi allo sforzo per rendere efficaci, essenziali e fluidi i testi che descrivono il progetto; vi è poi una quinta accortezza che accompagna i diversi passaggi - più o meno lineari - di sviluppo del progetto: si tratta di assicurare un supporto di coordinamento per tutto il corso dell’attività di progettazione in partnership.



Allestire il setting di lavoro

Non è necessario che il setting di lavoro sia lussuoso, ricercato, ideale. E forse non c’è il luogo perfetto. Ciò che conta è che uno spazio ad hoc sia stato pensato e allestito per poter lavorare alla progettazione, uno spazio accogliente, sufficientemente confortevole, attrezzato (PC e WIFI non possono mancare, tavoli e sedie per tutti, e i generi di conforto sono essenziali). E insieme allo spazio fisico, sufficientemente riparato dal trambusto organizzativo, serve anche uno spazio virtuale. Di norma suggeriamo Drive: facile da usare, gratuito, sicuro, consente di essere operativi, assicura una console di strumenti per ogni esigenza, permette il lavoro a più mani sui documenti.

Se pensiamo allo spazio in senso figurato… per progettare bisogna fare spazio. Fare spazio tra gli impegni e quindi riservare del tempo, e anche rendere disponibile sia uno spazio ideativo (idee, ipotesi, dubbi, proposte), sia uno spazio simbolico che indichi la priorità dell’impegno: se si costituiscono gruppi di progettazione temporanei è bene che l’invito sia formalizzato, che il coinvolgimento sia esplicito, riconosciuto e riconoscibile da chi viene coinvolto e dall’organizzazione, così non ci saranno fraintendimenti e lo spazio (il tempo) che servirà sarà determinato da una decisione rilevante per l’organizzazione e non solo interessante per chi viene coinvolto.

A proposito di setting di lavoro, di spazio: non sarebbe male poter riservare uno spazio alla riconsiderazione del lavoro di progettazione, dei suoi esiti, dei suoi presupposti e di cosa si sarebbe potuto fare diversamente, anche realizzando dei riesami del lavoro svolto successivi all’attività di progettazione (per questo suggeriamo di servirsi della tecnica Post Action Review - per riconsiderare le singole attività di progettazione (si veda la figura 2).




Reggere l’inevitabile disordine iniziale

Quando si viene coinvolti nel gruppo e nell’attività di progettazione (gare o bandi che siano) la prima - normalissima - sensazione è di disorientamento. Perché è normale? Perché un insieme di ipotesi, norme, vincoli, richieste in forma di capitolato, bando (e documenti a corredo) fa irruzione portando scompiglio. Ci sarà stata una persona che avrà identificato il bando e lo avrà ritenuto interessante per l’organizzazione. E ci sarà stato un gruppo dirigente che avrà fatto una prima valutazione e avrà dato il via libera. Ma come il bando viene inviato/presentato al gruppo di lavoro (che magari è in progressiva costituzione) la confusione prevale. In parte determinata dalla esiguità delle meta informazioni che accompagnano il bando/capitolato, in parte dall’esigenza ineludibile di leggere la documentazione e collegarla alla molteplicità di domande e pensieri che suscita in ciascuna persona coinvolta nel team di progettazione. E poi bisogna fissare i primi incontri, aprire uno spazio di lavoro condiviso in Drive, e c’è chi comincia a caricare materiali random, e chi ci aggiunge documenti recuperati dagli archivi disordinati del proprio computer (o produce disordine affidandosi a Google).

Insomma c’è un momento di attivazione iniziale, eccitata, caotica, nervosa, confusiva. Questo temporale improvviso, come è venuto, passa. Per transitare dall’iperattività prefigurante ai posti di combattimento è necessario sapere che è così, sapere che leggendo con cura i documenti essenziali, che ricercando e condividendo le informazioni mancanti o parziali, facendo ordine nella cartella condivisa con sottocartelle ordinate e con sintesi leggibili, fissando per sé le domande che via via sorgono, aspettando prima di riversarle sugli altri, si passa dal faticoso e scomposto salire, a un percorso che si fa più piano. Per rendersi operativi conviene ricordare che ci sarà un passaggio in salita prima di scollinare ed entrare in una modalità di lavoro più agevole e orientata.


Mettere a fuoco gli elementi essenziali

La svolta, nell’attività progettuale, si presenta quando il team di progettazione identifica e riesce a rappresentare gli elementi portanti del progetto, il quadro logico e dei contenuti essenziali. Nel momento in cui si è in grado di schematizzare le idee da sviluppare, le loro connessioni, l’articolazione complessiva delle parti si compie il passaggio da una necessaria dimensione idealizzante (nella quale prevalgono le intuizioni e tutte le possibilità sembrano aprirsi), ad una dimensioni più realistica dove prevalgono la ricerca della concretezza e della realizzabilità.

I passaggi essenziali sono tre: per prima cosa è necessario costruire la mappa delle richieste del bando/capitolato, si tratta di passare dalla lettura analitica (a cui abbiamo fatto cenno nel precedente paragrafo) ad una estrazione delle domande esplicite e implicite che il bando/capitolato pone: cosa chiede il soggetto promotore o la stazione appaltante? Cosa si aspetta? Quali sono gli elementi che ritiene indispensabili? Quali vincoli e quali spazi di azione? Si tratta di entrare nella dinamica del bando/capitolato, trovare gli elementi chiave da sviluppare, cogliere le attese espresse o che possono essere inferite. Se colgo le aspettative, le posso fare interagire con le idee che i dirigenti, i partner, il gruppo di progetto ha più o meno prefigurato e abbozzato. Il secondo passo è provare a dare una forma condivisa agli elementi irrinunciabili del progetto: si tratta di schematizzare la struttura portante, il disegno razionale del progetto che progressivamente dovrà essere formulato e messo alla prova. Il terzo passaggio utile a lavorare a più mani allo sviluppo dei contenuti, alla stesura delle diverse parti è la definizione dell’indice e piano di lavoro, che consente tra anche di procedere alle micro revisioni nel corso dell’elaborazione e della redazione dei testi richiesti.

Il momento in cui il progetto è rappresentabile in un disegno logico segna anche l’uscita dalla fase più turbolenta. Si tratta ora di scrivere, far collimare parti diverse, riscrivere.


Scrivere e riscrivere, alla ricerca della chiarezza

Nella cartella di lavoro condivisa (e nelle sottocartelle), nei propri quaderni si accumulano note, abbozzi di idee, appunti. Si recuperano materiali e si apre un file con i link utili (senza esagerare, gli per un eccesso servono). Con il disegno della struttura logica del progetto e un indice di lavoro si può procedere con l’elaborazione delle idee e la precisazione dei contenuti. Siamo dunque al momento della scrittura. Qui è più facile dividersi le parti, decidere per procedere con la scrittura collaborativa direttamente sul file condiviso, o concordare una lettura sequenziale, procedendo per interventi migliorativi progressivi. Si tratta ora di sviluppare e dare forma al testo, più persone sono al lavoro contemporaneamente, più competenze sono impegnate a distillare il meglio che possono offrire: si recuperano esperienze, si trasformano idee, si dà spazio all’immaginazione, si verificano le compatibilità. Siamo nel flusso della stesura: avanzare può comportare che il disegno venga messo alla prova, che alcune modifiche debbano venire introdotte, che alcune precisazioni di impianto debbano essere condivise per mantenere orientato il processo di scrittura collettiva (e qui il ruolo della persona che coordina è vitale).

Il progetto va prendendo forma e diventa necessario sintetizzare, far collimare, collegare con rimandi interni, rivedere i titoli, rendere la scrittura fluida e convincente, verificare la coerenza interna del testo, la coerenza con il mandato dell’organizzazione (o della partnership), e la coerenza con le richieste del bando/capitolato. Un lavoro ricorsivo, impegnativo, che richiede concentrazione e nessuna pietà. L’obiettivo è la produzione di un testo scorrevole e convincente.


Coordinare: senza regia l’operosità è vana

Quinto spunto. La regia del processo (dei processi) che costituisce il lavoro di progettazione precede e accompagna l’intero dipanarsi dell’attività. Coordinare significa favorire il raccordo fra le persone che compongono il gruppo di lavoro. Anticipare i passaggi più difficili, distribuire il (carico di) lavoro, offrire supporto, tenere sott’occhio l’avanzamento e le scadenza, assicurare i chiarimenti che servono dall’esterno, interfacciare i dirigenti, sentire - nei progetti multi attore - i partner, rivedere e indirizzare il lavoro in progress… Chi è chiamato a coordinare il gruppo di lavoro, insieme ad un compito di guida nello sviluppo dei passaggi esecutivi richiesti, ha un compito di collegamento con i soggetti che forniscono indirizzi e vincoli (vertici organizzativi e partner) e di traduzione delle loro richieste in operatività, ha un compito di verifica per assicurare la qualità del prodotto finale, ha un compito (di solito -saggiamente - in condivisione) di controllo delle dimensioni amministrative necessarie alla presentazione della proposta elaborata.

Il lavoro di chi è incaricato di coordinare il team progettuale (spesso infatti è un incarico temporaneo) è anche quello di favorire la collaborazione, lo scambio e il coordinamento fra i componenti del gruppo di lavoro per ottenere risultati ideativi ed elaborativi di qualità. Chi ha il compito di coordinare si muove lungo una duplice linea di conduzione e di facilitazione. Si preoccupa di creare le condizioni di lavoro ottimali per superare il disorientamento di avvio, cura la suddivisione dei compiti operativi, favorisce l’identificazione della struttura logica e dei contenuti da sviluppare in coerenza con le richieste del bando/capitolato, e promuove il lavoro di scrittura e riscrittura necessaria a produrre progetti apprezzabili. In sintesi supporta i compiti produttivi e favorisce relazioni collaborative.


Riferimenti

Boutinet J.-P., Psychologie des conduites à projet, Puf, 1993.
Cau M., Maino G. (a cura di), Progettare in partnership. Idee e strumenti per collaborazioni cross-sector tra organizzazioni nonprofit, imprese, enti pubblici e gruppi informali di cittadini, Maggioli 2017.
Weick K.E., Sutcliffe K.M., Governare l’inatteso. Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo, Cortina, 2010 (ed. or. 2007) pp. 139-148.

 


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