Il governo delle interazioni: la carta vincente di un’architettura collaborativa

Viviamo in un’epoca, come la pandemia ha messo drammaticamente in luce, improntata a tutti i livelli su una cultura della tutela di interessi particolari diversi e apparentemente inconciliabili, e sulla faticosa gestione delle controversie e dei negoziati che ne derivano, dove il richiamo al bene comune o all’interesse generale risulta ancora un riferimento astratto e poco spendibile nell’operatività. Chi gestisce servizi alle persone e alla comunità sa bene quanto tale impostazione culturale, esacerbata dall’emergenza sanitaria, si rifletta anche nella quotidianità del proprio lavoro.

La troviamo nelle richieste dei cittadini che si rivolgono ai Servizi con la logica del “di cosa ho diritto” o anche “di cosa ho più diritto” rispetto ad altre categorie; nei conflitti tra genitori e scuola o tra abitanti ed esercenti di un certo quartiere e che sfociano in richieste ai Servizi di interventi supplementari; nei rapporti tra associazioni del territorio fondati sulla “difesa del proprio orto” o sulla richiesta alla Pubblica Amministrazione di trovare soluzioni alle proprie istanze.

Ma si rispecchia anche negli stessi rapporti tra Servizi o tra colleghi di uno stesso Servizio. Dove spesso si delega a vicenda la responsabilità di gestire “pezzi” di utenti o di nuclei familiari con bisogni diversi.

Dal welfare assistenzialistico al governo delle interazioni

Di fronte a tale scenario il sistema di welfare attuale, di stampo assistenziale e risarcitorio, da un lato evidenzia la sua strutturale incapacità ad orientare e gestire in anticipazione tale complessità; dall’altro rappresenta e alimenta quella stessa cultura dell’interesse che poi subisce alimentando inefficienze ed inefficacia.

Cosa serve dunque a chi gestisce ed eroga Servizi di welfare per non farsi “travolgere” dalle richieste che riceve? Quale struttura di governo serve mettere a disposizione dei manager, dei ruoli di coordinamento e degli operatori affinché non si sentano “soli” e “disorientati”, ma sostenuti da solidi riferimenti?

In modo forse controintuitivo rispetto alla sensazione di aver bisogno di buone pratiche per gestire una difficile quotidianità, ci può correre invece in aiuto la nota frase dello psicologo Kurt Lewin, secondo cui “Non c’è nulla di più pratico di una buona teoria”. Lewin ci ricorda infatti che è proprio osservando e leggendo la complessità a partire da un differente caposaldo teorico, osiamo dire scientifico, che possiamo trasformare poi operativamente le richieste di un coacervo di individui con interessi divergenti in un’occasione di coesione piuttosto che di frammentazione sociale.

Siamo cioè di fronte all’esigenza, per i ruoli professionali che sostengono i Servizi di welfare, di un cambio radicale di approccio scientifico, teorico e quindi anche metodologico ed operativo: dal governo degli interessi e dei bisogni dei singoli individui, al “governo delle interazioni” comunitarie, avvalendosi dei riferimenti¹ scientifico-metodologici della Scienza Dialogica, nata appositamente per accrescere la nostra conoscenza in merito alle interazioni umane e al loro governo, possiamo infatti asserire che è su queste ultime che si fonda la coesione della comunità e quindi anche, in ultima istanza, la possibilità di far fronte ai diversi bisogni dei suoi membri (Turchi e Vendramini 2021).

Manager ‘Community Maker’: dare metodo al fare

E dunque, in una stagione di riforme normative mai così generativa e foriera di innovazione come quella che stiamo attraversando, – riforma del Terzo Settore, la sentenza della corte costituzionale in merito agli istituti della co-programmazione e co-progettazione, le linee guida sul rapporto tra PA ed enti del Terzo Settore – con prospettive di risorse economiche senza precedenti in arrivo con il PNRR, quali strumenti e quali altri asset strategici ci serve presidiare per giocare al meglio la partita di una transizione ad un welfare più sostenibile, più efficace e più capace di generare coesione? Forti di una osservazione scientifica della comunità e dei Servizi territoriali, possiamo anticipare che, per trasformare queste occasioni favorevoli in opportunità di cambiamento, serve una profonda ridefinizione del profilo di competenze trasversali e comuni a tutti quei ruoli che dirigono, coordinano, producono sistemi e Servizi di welfare.

Si tratta di un set di competenze strategiche che di seguito andremo ad approfondire e che complessivamente definiamo da Manager ‘Community Maker’. Nella certezza che, in questa fase storica, il cambiamento non possa essere delegato a figure professionali che in modo estemporaneo e strumentale si occupano di innovare il sistema, il Manager Community Maker rappresenta un abito, una forma mentis che può assumere qualsiasi professionista inserito in un ente o Servizio. Volersi formare come Manager Community Maker nasce dall’esigenza di maggior efficacia nell’incrementare la capacità della propria organizzazione, ente, Servizio o rete di riferimento di generare co-progettazione, cultura di squadra e responsabilità condivisa nella cura e nello sviluppo della comunità, potendo avvalersi di un rigoroso impianto scientifico di osservazione e governo degli assetti interattivi.

Quali sono quindi le competenze che consentono di agire da Manager Community Maker?

Padroneggiare i riferimenti di una cultura di squadra

Per poter generare le condizioni che consentano ad ogni ruolo (attori della comunità, operatori dei Servizi, ecc.) di contribuire corresponsabilmente al perseguimento di un obiettivo comune, in riferimento al ruolo che ciascuno ricopre, il Manager ‘Community Maker’ deve innanzitutto saper generare continuamente una cultura di squadra (Turchi e Gherardini 2014).

All’interno di un assetto interattivo, di squadra appunto, ogni individuo o aggregazione di individui è chiamato ad esercitare una responsabilità verso un obiettivo comune, oltre che verso gli altri componenti, contribuendo ciascuno con le proprie competenze. Pensando la comunità (e quindi anche i Servizi ed i cittadini che la compongono) come membri di un’unica squadra che persegue la propria coesione in quanto “bene di tutti”, i problemi e le emergenze non sono più specchio di interessi individuali e da trattare come tali, bensì occasioni per co-costruire soluzioni possibili.

Non si tratta dunque semplicemente di coordinarsi, come accade ad esempio quando si è alla guida di un’auto ed i conducenti seguono delle regole per non incappare in un incidente mentre perseguono la propria strada (interesse). Né si tratta di attestarsi a un piano di collaborazione, ovvero ad un assetto in cui ognuno contribuisce, per il proprio pezzo: sebbene fondamentale non è sufficiente per generare il contributo che solo una squadra, intesa nel suo assetto appunto e non nell’insieme di singoli, può offrire. Mutuando dal mondo dello sport, non basta mettere in campo atleti che singolarmente possono dare un contributo, ma serve organizzare il gioco e allenarsi pensandosi come squadra.

Assumere un’ottica di squadra implica generare uno step ulteriore alla collaborazione e che si connette alla co-programmazione e alla co-progettazione: un assetto in cui le parti sono chiamate in contemporanea a coordinarsi, collaborare e definire insieme quali strategie e azioni svolgere per perseguire un obiettivo comune (De Aloe e Ferri 2021).

Tornando alla metafora sportiva si tratta di definire insieme lo schema di gioco in riferimento alle competenze di ciascuno, per portarsi a casa l’obiettivo (la vincita del campionato ad esempio).

Riprendendo gli esempi sopra riportati, se il Manager ‘Community Maker’ è in grado di governare gli assetti interattivi in un’ottica di squadra ecco che bisogni attribuibili a schieramenti tra portatori di interessi diventano occasione per sviluppare proposte che possono coinvolgere i diversi attori della comunità nel gestire il problema segnalato.

Osservare le esigenze attraverso i bisogni espressi

Solitamente di fronte a un problema comunitario il primo step che si tende a compiere è l’individuazione di una soluzione per offrire subito una risposta che soddisfi il bisogno. L’urgenza dell’agire si ha tanto più se il bisogno è qualcosa di molto pressante, come ad esempio le difficoltà economiche delle molte famiglie che si sono presentate per la prima volta ai Servizi a seguito della pandemia.

Così facendo si corre il rischio, però, di trascurare elementi di contesto e interattivi che hanno generato quel bisogno e che spesso appaiono evidenti solo in seguito. Per stare nell’ esempio, l’erogazione economica alle famiglie raramente si è rivelata sufficiente per risolvere il bisogno nel suo complesso, che invece potrebbe essere affrontato complessivamente attraverso opportunità di più lungo periodo, come quelle occupazionali.

Le competenze del Manager ‘Community Maker’ consentono proprio di partire considerando i bisogni e i problemi che una comunità esprime – come l’affacciarsi per la prima volta ai Servizi per difficoltà economiche – come un punto di inizio per osservare quali modalità interattive hanno concorso a generare il problema stesso, costruendo una risposta mirata sulla base di queste in modo da lavorare su ciò che poi ha generato dei bisogni (Turchi e Vendramini 2016).

E intervenendo in questo modo si impatta anche sulla coesione comunitaria, oltre che sulla risposta ai singoli. Un caso interessante in tal senso è offerto dal Progetto S.O.Spesa e Vicini ma non troppo iniziative per le famiglie, con l’ingaggio dei commercianti locali (per la spesa a domicilio e i buoni alimentari) dai parte dei Servizi sociali del comune di Melzo che ha permesso di co-costruire risposte adeguate ai cittadini fragili. Il buono spesa non è stato la risposta, ma un’occasione per avviare una più ampia interazione volta alla coesione tra Servizio e categoria.

Gestire la fatica delle organizzazioni

Ma questo approccio può essere riportato anche all’interno di una organizzazione che deve gestire la “fatica” degli operatori, come occasione per generare la possibilità che gli operatori stessi propongano nuove strategie migliorative della propria operatività.

Ad esempio l’istanza portata da una referente di rete territoriale rispetto al sovraccarico di impegni sulla sua figura può essere affrontata come un problema del singolo che “non ce la fa più” e quindi va aiutato o sostituito, o viceversa può trasformarsi, a fronte di una lettura condivisa delle esigenze di quella comunità lavorativa, nella possibilità di incrementare prassi di diffusione di competenze e responsabilità, condividere modalità per definire le priorità e monitorarle, ridefinire strategie di collaborazione tra partner.

Nel caso specifico in cui si dichiarava inizialmente di “non avere risorse disponibili”, lo sviluppo di una collaborazione inedita tra Servizi di uno stesso ente, ha consentito di usare trasversalmente una risorsa a supporto dell’operatività e della diffusione di competenze e conoscenze tra Servizi. Una visione, quindi, che, oltre ad interrompere dinamiche di assistenzialismo e frammentazione, costruisce un patrimonio di competenze a disposizione della comunità utilizzabili in altre occasioni.

Padroneggiare modelli di governance

Un altro elemento distintivo è la padronanza di modelli di governance di un progetto/Servizio per disegnare il citato “schema di gioco”: le linee direttrici in grado di veicolare regole di interazione improntate alla diffusione di responsabilità. Un Manager ‘Community Maker’, come detto, promuove il contributo di ogni parte (cittadini, associazioni, Servizi, amministrazioni…) attraverso un lavoro di squadra che si avvale di un modello organizzativo che, come spiegano Turchi e Vendramini (2021), si definisce per obiettivi e processi.

In un tale modello ogni ruolo concorre al perseguimento di un obiettivo comune attraverso uno specifico obiettivo delegato ed i relativi processi. Questo si traduce nella definizione di una matrice di governance in corresponsabilità, in cui i diversi livelli (politico, dirigenziale, gestionale e operativo) sono in costante circolarità e interdipendenza tra loro.

In una tale struttura di governo trova spazio la possibilità di individuare ruoli e snodi preposti a tenere aperto un dialogo costante con altri soggetti comunitari affinché possano essere coinvolti sia per la rilevazione delle esigenze in base alle quali riprogrammare i Servizi sia per partecipare attivamente all’individuazione di risposte a quelle stesse esigenze, come “servizio diffuso” sul territorio, a disposizione della comunità “con o oltre i Servizi”.

Saper pesare il valore degli assetti interattivi promossi

Saper leggere in modo scientifico il livello di coesione e di cultura di squadra di un assetto comunitario rappresenta la base fondamentale. Non solo per scegliere le modalità di intervento più strategiche, ma anche per poter dare una risposta alla domanda “qual è stato l’impatto di questo intervento/servizio/progetto sulla comunità?”.

Poter attribuire un peso in termini di generazione di coesione, ai modi con cui i cittadini e i Servizi interagiscono, consente al Manager ‘Community Maker’ di andare oltre la rendicontazione degli interventi svolti o il numero di beneficiari raggiunti, ma di misurare il patrimonio che lascia alla comunità in termini di competenze e corresponsabilità promossi tramite le politiche o gli interventi attuati (Turchi e Orrù 2014).

Ma non solo. Ragionare in termini di impatto è una competenza che non si esercita solo post hoc, ovvero ad intervento concluso. Ma, soprattutto, ex ante, ovvero fin dal momento in cui si definisce un bando, si scrive un progetto, si sviluppa un percorso di co-programmazione territoriale. La forma mentis della valutazione d’impatto deve consentire innanzitutto di progettare l’impatto, come massima espressione di responsabilità nell’uso sostenibile e generativo delle risorse della nostra comunità e della comunità come risorsa.

Per sviluppare le competenze descritte in questo contributo DialogicaLab e IRaise hanno costruito un percorso per formare Manager ‘Community Maker’ esperti di sistemi di governance e modelli di welfare generativi di comunità. Il 29 gennaio partirà la terza edizione.

Riferimenti

• De Aloe S. e Ferri C. (2021) Communityholder engagement: oltre lo stakeholder per generare sostenibilità e coesione sociale. Maggioli Editore. Politecnica.
• Turchi G.P. e Gherardini V. (2014) Politiche pubbliche e governo delle interazioni della comunità : il contributo della metodologia Respons.In.City. F. Angeli.
• Turchi G.P. e Vendramini A. (2016) De rerum salute. Teoria e prassi per un’architettura dei servizi generativi di salute. EdiSES
• Turchi G.P. e Vendramini A. (2021) Dai corpi alle interazioni: la comunità umana in prospettiva dialogica Rilevazione, misura e gestione dell’interazione: tra coesione e frammentazione, tra apertura e chiusura delle possibilità, Padova, University Press.

1. Un programma di ricerca, sviluppato a partire dagli anni ‘80 all’Università degli Studi di Padova, che si pone l’obiettivo di sviluppare strumenti conoscitivi, teorici e metodologici in merito a come le interazioni umane generano la realtà e a come governare l’incertezza che le caratterizza. Scopri di più.