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Per favore, non chiamatelo smart working
Dopo l'entusiasmo iniziale stiamo tutti sperimentando i limiti di un modo di lavorare che, senza la possibilità di scelta, perde di senso
20 marzo 2020

Tra le tante prove di stress a cui l’Italia è sottoposta in questi giorni ve n’è una che fornirà materia di riflessione a tutti gli studiosi di organizzazioni e a qualche ingegnere informatico. Riguarda i 554 mila lavoratori (dati Ministero del Lavoro) che in due settimane hanno dato vita al più rapido esperimento di smart working del mondo occidentale. Effetto del Covid-19 e del decreto del 23 febbraio, che con un tratto di penna ha quasi raddoppiato d’imperio il numero di “telalavoristi” (fino a quel momento 570 mila, il 2% della popolazione lavorativa), ha imposto picchi tra il 20 e il 50% al traffico telefonico, ha messo a nudo i limiti della banda larga nazionale (76% degli utenti esclusi, contro il 40% della media Ue). Tre effetti difficilmente replicabili in vitro, sperimentati tra i tanti anche da chi scrive. Ecco dunque alcune osservazioni “in diretta”.


Oltre l'euforia, cosa ci dice l'esperienza diretta 

La prima è che l’effetto euforizzante abitualmente descritto dalle statistiche sullo smart working decresce al passare dei giorni (e non solo per le notizie che arrivano dalle corsie). I dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano dicono che i televoratori sono mediamente più soddisfatti degli altri in termini di organizzazione (il 31% contro il 19%) e di relazioni fra colleghi (il 31% contro il 23%); sono più contenti degli output (76% rispetto al 55%); si sentono fieramente “ingaggiati” nel contesto di lavoro (il 33% rispetto al 21%). Bastassero i numeri a fare l’umore, saremmo già a metà del guado. E nei primi tre giorni, mentre i cortili si fanno silenziosi come dopo una nevicata, l’esperimento sembrerebbe perfino dare ragione alle statistiche: la banda all’inizio funziona (“almeno in questo, vivere a Milano aiuta”, mi dice un amico), si impara a scegliere la piattaforma di call giusta (scoprendo che proporre Skype è come parlare della battaglia di Algeri a un ventenne di oggi), si decide con disciplina di osservare tutti i decaloghi del lavorare in remoto prontamente sfornati dai media: essere puntuali, stilare un’agenda stringata e condivisa, eleggere un moderatore, inviare un meeting report…

Ma a un certo punto la netiquette non basta più. Come in ogni gara a tappe, iniziano i tornanti e le gambe si fanno un po’ più dure. Avviene al giorno 4, call numero 14. Si inizia allora a capire la differenza tra telelavoro e smart working. Che a norma di legge (la 81/2017) starebbe in questo: da una parte lavorare da casa negli orari prescritti dall’azienda, dall’altra lavorare in modo “flessibile”, cioè scegliendo con l’azienda orari, luoghi e tecnologie. Ai nostri fini la parola chiave è “scegliere”. In questo caso, di certo non si può scegliere il luogo.

Quanto alle tecnologie, dopo l’ennesima riunione video tra Perugia e Trapani, si tocca con mano che la tenuta dell’infrastruttura (larghezza e velocità di banda) decresce all’aumento del carico di utenti, e la cosa non è irrilevante per una organizzazione smart. Senza andare troppo lontano, si scopre dai giornali che la gara da 1 miliardo per le cosiddette aree bianche – quelle in cui vivono 14,7 milioni di italiani non coperti da rete veloce – è stata vinta da Open Fibra nel 2015, i lavori sono partiti a fine 2018 e ancora in 11 milioni stanno aspettando che la fibra arrivi. Occhio, perché non si parla solo di Sud: i Comuni affetti da digital divide in Lombardia, Veneto ed Emilia Romagna sono oltre 2.300.


I tre gradi di libertà del vero smart working

Dunque, ecco il primo equivoco. Chi in questi giorni sparge ottimismo su uno degli effetti collaterali di questa indecifrabile crisi (“Avremo almeno scoperto l’utilità del lavoro agile”) finge di ignorare una variabile essenziale della dimensione smart: la libera scelta, condizione per un’autentica flessibilità. Al giorno 6, verifichiamo in prima persona che se siamo lavoratori dipendenti - e ancor più se abbiamo collaboratori che da noi “dipendono” - avremmo bisogno di almeno tre gradi di libertà in più.

Il primo livello sta nella possibilità di condividere con la nostra organizzazione finalità e motivazioni del progetto di smart working che si è scelto (o si sceglierà) di mettere in campo. È un progetto di ricompensa per i più performanti o è fatto per aiutare le persone a gestire il carico familiare? Intende ridurre gli impatti di CO2 o i costi aziendali? Serve forse a promuovere una cultura organizzativa basata sull’inclusione e il dialogo? È essenziale che tutto questo sia portato in chiaro e definito insieme, tra azienda e lavoratore. Quando la bufera sarà passata, sarà da un patto iniziale sulle finalità che ripartiremo nelle nostre organizzazioni, soprattutto piccole, soprattutto se centrate sui servizi. Non solo per un tema di costi, sarà questo il settore che si muoverà per primo. I dati dell’indagine PMI Welfare Index 2019 svolta da Generali in tema di welfare aziendale dicono che nel macro-settore Commercio e Servizi e in quello degli Studi e Servizi Professionali, l’adozione di telelavoro e smart working ha superato in Italia il 10% contro una media del 5,3%. Intendersi sui bisogni è più facile nelle realtà snelle, in cui le gerarchie sono meno rigide le procedure meno formalizzate. E allineare gli obiettivi (“quali le finalità per cui sto scegliendo il lavoro agile”) sarà cruciale per assicurare la leva di motivazione, rendere gli effetti duratori, evitare l’effetto criceto.

Il secondo grado di libertà ha a che fare con il grado di maturità culturale dell’azienda. Lo smart working è flessibilità allo stato massimo, perché è tarato su un doppio set di esigenze da incastrare, quelle dell’azienda e quelle del lavoratore. Si fonda su un paradigma opposto a quello del “decido e controllo”, cioè “delego e responsabilizzo”. Necessita di un clima di fiducia che guarda ai risultati e lascia libertà sulle modalità. Per dirla in metafora: non cura il gesto atletico di chi corre, ma guarda al traguardo. Presuppone insomma un assetto culturale che contamina la tradizione del lavoro dipendente con elementi organizzativi che appartengono da sempre all’universo delle libere professioni, per antonomasia fondate sull’autodeterminazione. La questione è: quante aziende sono oggi in Italia in grado di compiere questo passo lungo? Di sicuro questi giorni avranno permesso uno straordinario stress test di cultura aziendale anche alla nostra organizzazione.

Infine il terzo grado di libertà, quello che attiene alla governance e cioè ai soggetti che valutano l’impatto. La domanda chiave è: all’interno dell’organizzazione qual è la funzione che ha in carico l’attuazione dello smart working? Se parliamo di grandi imprese è l’ufficio HR a gestire la cosa in autonomia o la condivide con le funzioni di vertice, cioè con chi si occupa della strategia? Il lavoro agile funziona tanto più se è assunto come leva dello sviluppo e della strategia complessiva, e la questione riguarda anche le piccole e medie organizzazioni. Occorre dunque imparare a creare le metriche di valutazione soggettiva (soddisfazione) e oggettiva (performance) del lavoro agile e procedere a misurazioni periodiche. E trasformare ciò che si rileva in sapere condiviso, in leva di miglioramento continuo. L’obiettivo è evitare le ridondanze organizzative e snellire i colli di bottiglia nei processi di attuazione. Lo schema è: testare, misurare, testare nuovamente, stabilizzare. Serve un governo dello schema.


La libertà (che manca) al tempo del Coronavirus 

Appare evidente - e non c’è più bisogno di ricorrere all’esercizio retorico del diario di bordo - per rendersi conto che questi tre gradi di libertà sono totalmente assenti in ciò che sta accadendo in questi giorni. Quel che viviamo è un gigantesco stato di necessità, una inevitabile e sofferta deportazione lavorativa entro le mura domestiche: nessuno l’aveva prevista, né programmata e men che meno scelta. Date queste condizioni, oltre a un utile esercizio sulle infrastrutture di rete, l’apprendimento possibile è a prima vista tutto in negativo. Dice semmai cosa non fa bene allo smart working: la mancanza di scelta, di condivisione sugli obiettivi, di consonanza culturale tra le parti, di metriche di valutazioni comuni, di governance dei processi.

Chi sui media vende questa emergenza come “un’occasione per sperimentare il lavoro agile” fodera di retorica una necessità di cui siamo tutti spettatori e non attori, invitati riluttanti “per decreto”. Ci sarà tempo per sperimentare, creando i laboratori giusti e le condizioni indispensabili. Ma tra le fake news che affaticano questo tempo risparmiamoci almeno questa: non era di smart working che parlavamo. Era solo una colossale prova di evacuazione.


Francesco Gaeta collabora con Excursus+, per cui ha curato il presente articolo.

 


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