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Welfare e benessere organizzativo nella Pubblica Amministrazione: il caso del Comune di Bologna
L'Amministrazione comunale del capoluogo emiliano romagnolo da alcuni anni ha intrapreso un percorso innovativo che mette al centro il benessere del lavoratore
19 febbraio 2019

Come abbiamo già evidenziato in alcuni nostri approfondimenti (come questo, ad esempio), il dibattito in merito alla diffusione del welfare aziendale nel settore pubblico è cresciuto molto negli ultimi anni. Per alimentare la discussione, di seguito vi raccontiamo l’innovativa esperienza avviata dal Comune di Bologna in materia di benessere organizzativo e cura della persona. 


Welfare aziendale: quali opportunità per la Pubblica Amministrazione?

Quando si parla di welfare aziendale nella Pubblica Amministrazione occorre sempre ricordarsi che allo stato attuale i margini di manovra sono molti limitati. Questo non solo, come si potrebbe immaginare, per mancanza di risorse economiche da poter investire sul welfare e sul benessere dei dipendenti pubblici, ma anche e soprattutto per la necessità di dover rispettare specifiche e rigide limitazioni normative e contrattuali.

Nonostante la strada in salita, alcune organizzazioni pubbliche hanno cercato di attivare progetti innovativi, sposando una concezione più “larga” di welfare, inteso come attenzione e cura per le persone. Ne è un esempio il Comune di Bologna, che nel 2012 ha iniziato a muoversi per rispondere in maniera più efficace ai bisogni crescente dei proprio dipendenti.

Come ci ha spiegato Mariagrazia Bonzagni, Capo Area Personale e Organizzazione e Programmazione, controlli e Statistica del Comune di Bologna “ il CCNL di riferimento [quello delle Funzioni Locali, NdR]” - “offre limitatissime possibilità per azioni di welfare. Gli Enti pubblici, e i Comuni in particolare, non possono certo competere con le imprese private. Si pensi, solo a titolo di esempio, che, a prescindere dall’efficienza di un Comune, dalla sua capacità di realizzare risultati per i cittadini e dal fatto che abbia o meno i conti in ordine, le risorse inserite nel fondo che incentiva e premia la performance dei propri dipendenti attualmente non possono, per legge, superare quelle previste nell’anno 2016”.

“Per questo, negli ultimi anni, abbiamo cercato di costruire una strategia complessiva che puntasse al miglioramento del benessere organizzativo, nella convinzione che per raggiungere questo obiettivo sia necessario investire sull’innovazione e sull’engagement delle persone”.


Porre la persona “al centro” dell’organizzazione

Tutto è partito nel 2012 quando il Comune di Bologna ha attivato una survey interna finalizzata ad ascoltare i propri 4.300 dipendenti: l’obiettivo era quello di capire da loro quali servizi ai cittadini potessero essere migliorati e come. Successivamente sono stati avviati 10 gruppi di lavoro che hanno coinvolto circa 400 persone. Attraverso questo “cantiere” di innovazione, al quale tutti i dipendenti hanno avuto l’opportunità di partecipare, è stata redatta la Carta dei Valori dell’Ente, approvata formalmente dalla Giunta comunale a fine 2013.

Uno dei primi passi di questo percorso è stata la costituzione della rete degli agenti del cambiamento. “Oggi, dopo un primo periodo di rodaggio, c’è una community di 45 persone a cui ogni collega può rivolgersi ogni volta ritenga di avere un’idea, piccola o grande, per migliorare i processi produttivi e rispondere meglio ai cittadini”, afferma Bonzagni. “Si tratta di persone appartenenti a tutte le strutture e con diversi profili professionali che, oltre alla loro attività ordinaria, ricoprono questo ruolo con entusiasmo e motivazione senza alcuna retribuzione ulteriore. Insomma lavorano di più senza chiedere nulla in cambio”.

Il Comune di Bologna ha proseguito negli anni su questa strada. Nel 2015 è stata realizzata un’altra indagine ad hoc finalizzata alla misurazione del benessere organizzativo percepito. A seguito della survey si è deciso di costruire un piano di azioni di miglioramento, ancora una volta grazie ad un processo partecipativo.

“Abbiamo definito un piano di miglioramento del benessere organizzativo molto ricco. Abbiamo ad esempio diversi interventi di work-life balance, comeuna nuova tipologia di part-time al 83% del tempo lavoro che ha avuto un notevole successo, oltre ad una estensione graduale del telelavoro, utilizzato in particolare per necessità di accudimento di genitori anziani”, continua Bonzagni.

“Stiamo sperimentando poi un progetto per il “buon rientro” di mamme e papà al lavoro, gestito da una nostra dipendente con competenze di counseling, per supportarli in questa nuova fase della loro vita ma anche per far passare il messaggio culturale - rivolto oltre che a loro anche ai loro dirigenti e responsabili - che la genitorialità fa bene alle organizzazioni perché allena competenze fondamentali, come l’empatia, l’intelligenza emotiva ma anche la negoziazione e la capacità di lavorare in team”.

“Alla fine del 2018, inoltre, siamo partiti con un progetto-pilota di lavoro agile, che sta coinvolgendo poco più di 100 persone. Puntiamo ad allargarlo già nel 2019. Per noi lo smart working più che un progetto di conciliazione sarà in prospettiva un cambio di paradigma verso un approccio al lavoro basato non più sulla presenza in ufficio ma sul raggiungimento dei risultati; in questa direzione l’obiettivo che ci prefiggiamo è quello di incentivare la condivisione e la fiducia tra chi lavora nei nostri uffici”.

Sono state realizzate poi azioni destinate alla prevenzione, sensibilizzazione e alla risoluzioni di problematiche legate alla discriminazione e al mobbing. In particolare, il Comune ha scelto di istituire nel 2015 la figura del Consigliere di Fiducia per supportare i dipendenti che si sentono discriminati, non valorizzati o non ascoltati all’interno della loro struttura o del loro ufficio, e che vivono in una situazione di malessere per ragioni organizzative o di fragilità personale. I Consiglieri sono 4, tutti dipendenti dell’Ente che hanno frequentato uno specifico corso di perfezionamento all’Università di Verona.

Nell’impossibilità di attivare interventi di welfare aziendale che prevedessero l’utilizzo di risorse finanziarie, l’Amministrazione ha infine messo in piedi un sistema a costo zero volto ad offrire opportunità ricreative e culturali e sconti per i tutti i suoi dipendenti attraverso sponsorizzazioni e convenzioni.


Le prospettive future

Oltre a quanto vi abbiamo descritto, il Comune di Bologna ha diverse attività e progetti in cantiere per il prossimo triennio. Bonzagni tiene soprattutto ad accennare ad una recente sperimentazione: “Alla fine del 2018 abbiamo concluso la sperimentazione della metodologia del Working Out Loud (WOL). Siamo orgogliosi del fatto che si tratta della prima sperimentazione in Italia e ha visto impegnate 30 persone dipendenti del Comune di Bologna, appartenenti a diverse aree e funzioni organizzative. La finalità principale del WOL - letteralmente “Lavorare ad alta voce” - è imparare a comunicare regolarmente quello che si sta facendo, rendendo “visibile” il proprio lavoro e utilizzandolo per approfondire le relazioni e offrire contributi di valore all’esterno. Attraverso i WOL Circles, i partecipanti hanno sperimentato i 12 “passi” previsti dal metodo mettendo in pratica gli elementi chiave: orientamento all’obiettivo, relazioni, visibilità, generosità e growth mindset”.

Esercitati con assiduità grazie a linee guida strutturate e prove pratiche, tali elementi consentono di sviluppare uno stile lavorativo e di vita aperto al mondo, connesso e generoso, che facilita la costruzione di relazioni e lo sviluppo di un set di abitudini e pratiche per agevolare il cambiamento.

“Nei prossimi anni vorremmo cercare di allargare il numero dei WOL Circles e, in generale, il numero delle persone coinvolte in questi processi di innovazione organizzativa. È il nostro obiettivo più importante: quello di continuare a sperimentare metodologie per aumentare la collaborazione e il coinvolgimento delle persone, per rafforzare le relazioni, la visibilità del lavoro e puntare alla costruzione di una learning community”, conclude Bonzagni.

 


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