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Il welfare aziendale di Tetra Pak Packaging Solutions
25 novembre 2012

Si legge spesso, tra i nomi delle grandi imprese “in prima linea” per il benessere dei propri dipendenti, il nome di Tetra Pak. L’azienda, fondata nel 1951 dallo svedese Ruben Rausing, opera oggi in più di 190 mercati, con oltre 20.000 dipendenti nel mondo. Una realtà industriale leader nel settore, che ama definirsi anche una “società responsabile” per l’attenzione nei confronti dell’ambiente e del benessere dei propri lavoratori. Per saperne di più, abbiamo intervistato Gianmaurizio Cazzarolli - Direttore del Personale di Tetra Pak Packaging Solutions di Modena.

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Un quadro di sintesi del welfare aziendale di Tetra Pak

 


 

L'intervista a Gianmaurizio Cazzarolli - Direttore del Personale di Tetra Pak Packaging Solutions di Modena.

Quali sono le caratteristiche di Tetra Pak Packaging Solutions?
Si tratta di un’ azienda metalmeccanica del gruppo Tetra Pak, che si occupa di ricerca, sviluppo e produzione di macchinari per il confezionamento di liquidi alimentari. La sede è a Modena e occupa più di 800 dipendenti.

Come e quando nascono le iniziative di welfare aziendale? Per iniziativa di chi?
La nostra è un’azienda “familiare”. Fondata dallo svedese Ruben Rausing, la proprietà dell’azienda è gestita oggi dalla terza generazione della famiglia. La nostra cultura, sia dal punto di vista dell’approccio al business che alle persone, è ancora fortemente influenzata dalle origini nordiche. Molte iniziative di welfare aziendale, se per noi in Italia sono una novità, per un’azienda svedese sono quasi la norma, ed esistevano già quando il termine “welfare aziendale” non era ancora diffuso. L’attenzione ai dipendenti e al modo di lavorare è presente da sempre, attraverso i nostri principi: trasparenza, condivisione degli obiettivi aziendali e ascolto dei bisogni.

In seguito alla necessità di rivedere alcuni aspetti in base alla normativa più recente, e approfittando delle possibilità di finanziamento della legge 53/2000, abbiamo colto l’occasione per un più ampio processo di riorganizzazione. Ci siamo rivolti a consulenti specializzati che, in collaborazione con alcuni nostri dipendenti, hanno sviluppato il progetto. A seguito di un’analisi accurata di tutte le possibili novità da introdurre, e in base ai finanziamenti e al budget aziendale stanziato, il progetto è stato infine implementato a partire da settembre 2009. Ora siamo in fase di consolidamento.

Si tratta di scelte a livello di gruppo o diversificate per paese?
La cultura e i valori sono indubbiamente gli stessi a livello di gruppo. Riceviamo le stesse indicazioni rispetto alla mission e alle modalità di business, però ciascuna azienda – pur partendo dagli stessi presupposti – è libera di declinarli come è più opportuno tenendo conto della cultura del luogo, del tipo di attività svolta e delle condizioni ambientali. L’obiettivo è comune ma non è detto che le iniziative siano le stesse per ogni sede.

Le faccio un esempio. A livello corporate è prevista l’employee engagement survey, un‘indagine di clima svolta in tutte le sedi del gruppo per raccogliere risultati rispetto a tutti i 22.000 dipendenti sparsi nel mondo. Gli stessi risultati vengono però declinati anche per singola sede e anche per i diversi gruppi di lavoro all’interno di una stessa. I risultati sono inoltre condivisi con i dipendenti e presentati in tutte le sedi così che ognuna prepari un programma di miglioramento per l’anno successivo, con nuove iniziative e investimenti per far crescere l’employee engagement. Con scadenza annuale verifichiamo il successo del programma attraverso il controllo del miglioramento degli indici. E’ ovvio quindi che il piano di miglioramento sarà ritagliato non solo in base alle singole sedi ma anche sulle diverse aree, con l’obiettivo comune di aumentare la soddisfazione dei dipendenti e quindi il loro engagement.

Abbiamo diversi modi di ascoltare le persone. Oltre alle indagini di clima, svolte per tutti i dipendenti del gruppo da ormai più di dieci anni, facciamo survey annuali di soddisfazione rispetto a servizi specifici. Organizziamo poi frequentemente focus group per raccogliere idee e proposte, o nel tentativo di migliorare aree problematiche. Si tratta di gruppi di lavoro a cui partecipano su base volontaria i dipendenti di diverse funzioni aziendali per analizzare il problema e fare proposte. E’ un modo per trovare soluzioni innovative e al tempo stesso stimolare il coinvolgimento dei dipendenti. Ci serve inoltre per selezionare le iniziative più utili e apprezzate in un’ottica di continuo miglioramento, e renderle più attuali.

Le iniziative di welfare coinvolgono tutti i dipendenti o sono “ritagliate” su specifiche categorie?
I nostri servizi sono destinati a tutti i dipendenti, e allo stesso modo per tutti – al dirigente come al fattorino - anche se chiaramente non è detto che poi tutti ne usufruiscano allo stesso modo. Ci sono poi iniziative che fanno parte del pacchetto retributivo di ogni dipendente, che noi non consideriamo come benefit. Un esempio è l’auto aziendale.

Come si articola il vostro “benefit plan”?
Il programma, esteso a tutti i dipendenti e familiari conviventi, ha iniziato a essere implementato già una decina di anni fa. Con l’obiettivo di supportare il dipendente nell’area che ritiene più utile, dalla famiglia alla salute e fino alla cultura, e con la possibilità di scelta per ognuno.
All’interno del piano la sezione “fixed” è quella che non si sceglie, ma è offerta a tutti i dipendenti. Si tratta di un pacchetto assicurativo molto simile a quello che per contratto viene dato ai dirigenti, per gli infortuni lavorativi e non, e i grandi interventi e ricoveri ospedalieri.
Per quanto riguarda invece la parte flessibile, ogni dipendente sceglie di anno in anno in base alle esigenze proprie e della propria famiglia. Per le spese mediche, ad esempio, è istituita una cassa che rimborsa le spese per visite, occhiali e medicinali - del dipendente e del nucleo familiare - all’interno di una cifra prestabilita, uguale per tutti quelli che scelgono questo benefit.

Nel caso dei servizi per l’infanzia invece, a Modena abbiamo un asilo nido aziendale che dista circa un chilometro dalla nostra sede. Al suo interno i nostri dipendenti pagano una retta equiparata a quella delle strutture comunali. Se poi il dipendente sceglie questo benefit all’interno del piano, avrà diritto - alla presentazione dei pagamenti effettuati- a un rimborso di circa 2.000 euro l’anno. Chiaramente questo si applica non solo nei confronti di coloro che iscrivono i figli al nostro asilo, ma per qualsiasi struttura scelta dai genitori.

Si può scegliere anche di destinare una somma alla previdenza complementare, oppure di farsi rimborsare parte delle spese per studio e formazione, o attività sportive. Queste ultime sono solo per la persona, mentre per quanto riguarda le spese per lo studio, sono rimborsabili anche quelle dei figli. Un altro rimborso richiedibile all’interno del plan è quello delle spese per gli spostamenti, fino a 300 euro l’anno.

Quali altri servizi ci sono per i dipendenti nella sede di Modena?
Qui abbiamo una palestra aperta a tutti i dipendenti, lo shuttle bus che porta i dipendenti dalla città all’azienda utilizzabile con l’abbonamento ai mezzi pubblici.

Ci sono poi una serie di servizi di cui i dipendenti possono usufruire pagandone le prestazioni, che l’azienda ha messo a disposizione tramite la stipula di convenzioni. Questi servizi sono particolarmente utili ai numerosi dipendenti che vengono dall’estero o comunque da fuori Modena.

C’è poi il programma di work-life balance, avviato tre anni fa e finanziato attraverso l’art. 9 della legge 53/2000. Al progetto è associato un portale dedicato, cui si accede dalla intranet aziendale, per effettuare direttamente le scelte relative al benefit plan, e seguire una procedura guidata per la richiesta dei rimborsi.

“Time saving” sono invece tutti i servizi che l’azienda ha organizzato per la comodità dei dipendenti e che, se utilizzati, sono pagati direttamente da questi ultimi. Tra questi abbiamo il servizio di “lavanderia online”, prenotabile online presso strutture convenzionate che svolgono servizio all’interno dell’azienda. C’è anche lo sportello ACI, che funziona per due ore al mese, e una serie di servizi per la famiglia come la baby-sitter e i lavori domestici. Tutte le convenzioni sono gestite in outsourcing dalla stessa azienda che gestisce il portale, con la possibilità per i dipendenti di segnalare eventuali problemi direttamente dal portale.


Figura 1. Alcuni dei servizi per i dipendenti a cui si accede attraverso la intranet aziendale

 

 

In che cosa si differenzia il Care Emergency?
A differenza degli altri servizi, che sono pagati direttamente da chi li utilizza, il Care Emergency è un intervento richiedibile nel caso di imprevisti di natura lavorativa, che viene pagato direttamente dall’azienda. Se, infatti, a causa di impegni di lavoro improvvisi il dipendente si trova in difficoltà nella gestione dei propri cari– come i figli, gli anziani o le persone diversamente abili – il costo del servizio di baby-sitter, badante e infermiere richiesto attraverso il portale è sostenuto direttamente dall’azienda.

Questo servizio rispecchia molto i nostri principi aziendali. Quando lo abbiamo ideato, abbiamo pensato subito alla necessità di un regolamento chiaro per evitare abusi. Riteniamo però che la dimensione di “emergenza” sia soggettiva, e che ciascun dipendente debba valutarne l’entità. L’azienda si riserva chiaramente la possibilità di svolgere dei controlli di legittimità sulle richieste. Uno dei nostri core values è “Freedom & Responsibility”, la fiducia verso i dipendenti, accompagnata però da un controllo puntuale per evitare utilizzi impropri a danno di tutti.

Si tratta di misure e strumenti liberalmente adottati dal management o sono inclusi nel contratto integrativo aziendale?
Alcuni strumenti derivano dal contratto aziendale, mentre altri sono discussi con le parti sindacali a livello più informale, e implementati direttamente dall’azienda. Ad esempio il progetto di work-life balance, seppur sponsorizzato anche dal sindacato, non è stato inserito nel contratto di secondo livello. Anche il benefit plan, offerto ai dipendenti da più di dieci anni , non è mai stato incluso nei contratti aziendali.

Diverso è invece il parents program, un programma di supporto alla maternità inserito all’interno del progetto di work-life balance. Il supporto alle neo-mamme attraverso attività di counselling, la possibilità di rimanere in contatto anche durante il periodo di maternità, un progetto di supporto per il rientro, e soprattutto l’integrazione al trattamento di maternità al 50% fino al dodicesimo mese del bambino, sono inseriti nella contrattazione di secondo livello.

Come sono coinvolte le rappresentanze sindacali?
Il rapporto con il sindacato è molto positivo e costruttivo, e da sempre il sindacato contribuisce allo studio di nuove idee. Senza contare che fin dall’inizio, con il progetto di utilizzo dei fondi della legge 53/2000, abbiamo avuto bisogno del loro appoggio.
Abbiamo un rapporto di stretta collaborazione con le nostre RSU: se le idee studiate insieme attorno a un tavolo sono buone, le applichiamo indipendentemente da chi le abbia proposte, senza alcuna ottica di “scambio”.

Quali altre aree di intervento avete privilegiato?
L’orario flessibile, con la possibilità di lavorare occasionalmente da casa, è molto apprezzato dai dipendenti. Si tratta non solo di un vantaggio in termini di work-life balance, ma anche di una importante dimostrazione di fiducia verso i nostri dipendenti, che beneficiano anche di una fascia oraria flessibile per l’ingresso in azienda e la durata della pausa pranzo. Uno schema flessibile che consente anche alle mamme di “aggiustare” i propri orari a seconda delle diverse necessità, permettendo a molte di loro di non dover necessariamente chiedere il part-time.
La flessibilità degli orari è stata introdotta inizialmente a livello sperimentale, e successivamente nel contratto integrativo come soluzione definitiva. E, a distanza di qualche anno, tutte le obiezioni iniziali rispetto a questa soluzione sono scomparse.

Ogni reparto è libero poi di autogestirsi al proprio interno per coordinare le diverse necessità personali con i compiti del team, innescando un sistema virtuoso per cui le persone si sentono responsabili all’interno del proprio team. Il nostro compito come direzione del personale rimane quello di individuare “chi se ne approfitta” e sanzionare questi casi per chiarire a tutti che l’azienda dà molto, e chiede molto in cambio, in un’ottica di reciprocità.

Non riscontrate problemi con il controllo del personale?
Certamente sì, questo è il principale problema. Stiamo però cercando di diffondere una cultura interna al nostro management, perché tutti imparino a valutare i collaboratori non in base alle ore trascorse in ufficio ma attraverso i risultati raggiunti.
Certo è più facile da dire che da fare. Tuttavia siamo decisi a impostare il processo produttivo in base alla grande maggioranza dei dipendenti che meritano la fiducia, anziché limitarci a causa di quei pochi che non la meritano. Così facendo vogliamo favorire, in un’ottica di lungo periodo, le persone che portano valore in azienda. E al tempo stesso lavoriamo per migliorare la capacità dei manager di rilevare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi.

Come cambia il clima aziendale? I risultati sono visibili?
Purtroppo è molto difficile riuscire a “isolare” i risultati rispetto alla molteplicità di fattori che li influenzano. Tuttavia posso dirle che nella nostra azienda il turnover è inferiore al 2%, così come anche l’assenteismo, a fronte di una media del settore non inferiore al 5%.

Sono convinto che ci siano grandi vantaggi nell’introduzione del welfare aziendale e che questi siano visibili nel lungo periodo, con importanti ricadute sulla cultura aziendale e sulla motivazione del personale.

Abbiamo recentemente svolto la valutazione del rischio stress lavoro-correlato, riscontrando livelli bassissimi. Esiste invece da noi il rischio di burn-out per l’eccessivo impegno nei confronti del lavoro. Abbiamo quindi introdotto iniziative a supporto dei manager perché riescano a individuare i casi a rischio e prevenire l’insorgenza del problema. Vogliamo che le nostre persone acquisiscano davvero la “competenza di work-life balance”.

Quanto investe l’azienda nel welfare per i dipendenti?
Il valore per il dipendente è di circa 2.000 euro l’anno, cui si aggiungano le iniziative “a costo zero” come il piano di flessibilità degli orari e le convenzioni.

Si lavora anche sul salario variabile?
La disciplina del salario variabile è contenuta nel contratto di secondo livello, ma per noi è qualcosa di diverso dai benefit offerti ai dipendenti. Non lo eroghiamo in servizi di welfare per problemi legati alla defiscalizzazione.

Quali idee per il futuro?
Lavoriamo per il miglioramento continuo dei servizi offerti, come l’ufficio posta interno e nuove convenzioni. Vogliamo selezionare e migliorare i servizi più graditi, e continuare ad ampliarne la gamma.

 



Un quadro di sintesi del welfare aziendale di Tetra Pak

La sede di Modena di Tetra Pak Packaging Solutions offre oggi ai dipendenti un’ampia varietà di benefit e servizi. Punto di partenza per lo sviluppo del sistema di welfare in Tetra Pak è la cultura nordica e di tradizione “familiare” che ha prodotto nel tempo una base omogenea di “attenzione alle persone” che si riscontra a livello corporate. Ogni sede ha poi la facoltà di “customizzare” e adattare l’offerta alle specificità del territorio e alle necessità della forza lavoro, registrate attraverso questionari e momenti di comunicazione interna.

Dal punto di vista dei benefit – che sono estesi a tutti i dipendenti - alcuni sono stati inclusi nella contrattazione di secondo livello, mentre altri rimangono di iniziativa aziendale. In entrambi i casi, come conferma il management, il coinvolgimento delle organizzazioni sindacali nello studio dell’offerta di welfare è decisivo e continuativo.

Sono inseriti nel contratto aziendale il parents program - un programma di supporto alla maternità - l’integrazione al trattamento di maternità al 50% fino al dodicesimo mese del bambino, e il piano di flessibilità degli orari.

Accanto a questi, l’azienda offre ai propri collaboratori un benefit plan che prevede per il dipendente la scelta all’interno di un carnet di opzioni, numerose convenzioni e servizi richiedibili direttamente in azienda, e l’asilo aziendale. Infine, è stato istituito il Care Emergency, servizio per la famiglia richiedibile nel caso di imprevisti di natura lavorativa e pagato direttamente dall’azienda.

Il valore del benefit plan offerto a ogni dipendente è di circa 2.000 euro l’anno, cui si aggiungono le iniziative “a costo zero” come il piano di flessibilità degli orari, e le convenzioni per i servizi in azienda.

Per una descrizione dettagliata dei singoli interventi si rimanda all’intervista.
 


Riferimenti

Il sito di Tetrapak Italia


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