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Una “nuova bussola” per il welfare aziendale: teoria e ricerche empiriche per passare all’azione
Il nuovo libro di Luca Pesenti si propone come manuale teorico e pratico per orientarsi nel panorama del welfare aziendale in Italia
15 dicembre 2016

L’orienteering è uno sport che consiste nel muoversi in un territorio sconosciuto, passando per alcune postazioni di controllo. Non c’è un percorso obbligato e già segnato: l’esploratore decide il tragitto migliore per raggiungere diverse postazioni di controllo, e quindi il traguardo, con l’aiuto di una cartina topografica e di una bussola, affidandosi al suo senso dell’orientamento e all’attenta valutazione delle condizioni del terreno e dei sentieri già presenti.

Il rischio, soprattutto quando si esplora un terreno particolarmente complesso, è quello di perdere l’orientamento. Un rischio non remoto quando ci si affaccia al tema del welfare aziendale in Italia. Un aiuto a non smarrirsi viene dal libro  di recentissima pubblicazione "Il welfare in azienda. Imprese ‘smart’ e benessere dei lavoratori" scritto da Luca Pesenti, docente dell'Università Cattolica del Sacro Cuore.

Il volume si presenta – proprio come suggerito dal nome della collana editoriale di cui fa parte – come una “nuova bussola” che aiuta i lettori a orientarsi nella materia, definendo il contesto, le opportunità, i vincoli e i punti focali che è importante tenere in considerazione qualora si voglia realizzare un piano di welfare aziendale.


La bussola

Il volume, che intende rivolgersi a un pubblico interessato ad approfondire il tema del welfare aziendale da un punto di vista teorico e pratico, coniuga il costante riferimento alla teoria con l’approfondimento di elementi di analisi empirica e di aspetti pratici. È presente una ricca disamina delle più recenti ricerche svolte sul territorio italiano, soprattutto dall’autore in collaborazione con organizzazioni datoriali e sindacali. Il libro raccoglie infatti un grande numero di buone pratiche, offrendo a chi legge la possibilità di confrontarsi con esempi concreti ed innovativi di welfare aziendale. Un altro contenuto pragmatico, di particolare interesse in quanto abbastanza raro nella letteratura sul welfare aziendale, è la ricostruzione di un percorso a fasi per la progettazione strategica di un piano di welfare.

La suddivisione in capitoli e paragrafi è chiara e permette una consultazione rapida, a seconda che ci si voglia concentrare sugli elementi di contesto nazionale (cap. 1), sull’evoluzione del welfare aziendale in Italia e sul suo rapporto con le relazioni industriali (cap. 2), sulla progettazione di un piano di welfare (cap. 3) o sui possibili sviluppi futuri della materia (cap. 4). Il libro presenta inoltre due utili appendici: un approfondimento sulla normativa fiscale aggiornata alla Legge di Stabilità 2016 (a cura di Eugenio De Chiara) e una bibliografia tematica di approfondimento suddivisa per capitoli di pertinenza.

Il volume ha il grande pregio di promuovere una visione concreta e a ampio raggio del welfare aziendale: spesso citato in campo politico e giornalistico, è talvolta affrontato in modo poco consapevole e competente. Come più volte sottolineato dall’autore, il welfare aziendale è un tema su cui c’è ancora relativamente poca esperienza di ricerca, immerso in un panorama normativo ancora poco coerente e lineare (ma comunque incoraggiante, come dimostrano anche le novità introdotte dalla Legge di Stabilità 2017 appena approvata. Il valore aggiunto del volume è quello di prendere in mano la materia, presentando in maniera sintetica i principali elementi teorici ed empirici che aiutano a far luce sul tema, evitando quelle che l’autore stesso definisce “narrazioni”, cioè immagini idealistiche e retoriche di ciò che il welfare aziendale è e potrebbe diventare.


Il “traguardo” del welfare aziendale e la sua evoluzione nel tempo

Pesenti illustra l’evoluzione del concetto e del significato di welfare aziendale nel tempo: all’origine, vi era il fondamentale riconoscimento che “il benessere dei lavoratori non è un accessorio per la vita dell’impresa, ma elemento imprescindibile per tenere in buona forma il clima aziendale” (p. 7), cui corrispondevano forme di welfare aziendale illuminate, ma a tratti paternalistiche (l’esempio paradigmatico è quello di Olivetti). L’autore individua una seconda fase, in cui il welfare aziendale era inserito nel tema più ampio della responsabilità sociale d’impresa (RSI-CSR): questa concezione presentava il limite di trovarsi “a valle” dei processi produttivi, senza incidere realmente su di essi. Secondo Pesenti, il welfare aziendale si è sviluppato a sufficienza per entrare oggi in una terza fase – di piena maturità -, in cui la dimensione sociale è incorporata nell’idea stessa del profitto e nei suoi processi produttivi, in un’ottica di valore condiviso che considera il benessere sociale come uno degli obiettivi primari dell’impresa.


Le condizioni del terreno

Rimanendo nella metafora che abbiamo proposto all'inizio, il raggiungimento del traguardo non può prescindere dalla valutazione delle condizioni del “terreno di gioco” del welfare aziendale e, più in generale, delle politiche di welfare in Italia. Il primo capitolo fornisce una sintetica ricostruzione del contesto in cui operano le politiche di welfare: i dati relativi alla mancata crescita economica del paese, all’aumento del numero delle persone in condizione di povertà e all’invecchiamento della popolazione sono presentati in maniera accurata.

Oltre all’analisi dei fattori esogeni, l’autore sottolinea alcuni aspetti peculiari del welfare italiano, evidenziando la concentrazione di risorse economiche e di progettazione politica sui rischi sociali tradizionali (malattia e pensione) e la mancata ricalibratura delle politiche verso nuovi rischi sociali sempre più diffusi, a cui il welfare pubblico non è ancora riuscito a rispondere in maniera efficace: vulnerabilità e povertà, conciliazione cura-lavoro, esigenze legate alla non-autosufficienza e alla cronicità (tutti fenomeni aggravati dall’indebolimento delle reti familiari e primarie).

Da questa analisi risulta evidente come le attuali dinamiche sociali, economiche e demografiche, unite alla mancata ricalibratura delle politiche di welfare, pongano le famiglie e le persone al centro di crescenti esigenze di cura e crescenti costi da sostenere per farvi fronte. La risposta a queste pressioni è da individuare nella trasformazione del welfare pubblico, in modo che risponda in maniera più pronta e adeguata alle reali esigenze di persone e famiglie. Secondo l’autore tale trasformazione è auspicabilmente accompagnata dall’espansione di un welfare integrativo, non alternativo a quello pubblico, offerto direttamente dalle aziende.


I sentieri già tracciati

L'autore sottolinea come, dal punto di vista normativo, questo processo di promozione del welfare aziendale sia già in corso. Nel nostro immaginario esercizio di orienteering, i “sentieri” tracciati sulla cartina topografica del welfare aziendale sono rappresentati dalle agevolazioni fiscali previste dalla Legge di Stabilità 2016 e dall’insieme delle esperienze già realizzate in Italia nell’ambito del welfare aziendale, anche grazie a queste agevolazioni (Secondo Welfare si era occupato del tema, riportando i dati della ricerca di Welfare Company citata anche dall’autore).

Il libro – anche grazie all’appendice sulla normativa fiscale di riferimento – fornisce utili ragguagli per comprendere vantaggi e limiti del welfare per le aziende in Italia. Le esperienze di welfare in azienda sono illustrate ponendo attenzione ad alcuni elementi che contribuiscono a qualificare il fenomeno in termini di età dei beneficiari e di distribuzione settoriale e geografica delle iniziative


Le “postazioni di controllo”

Pesenti individua quelle che potremmo definire sei “postazioni di controllo” da attraversare, ovvero sei tappe per un percorso di progettazione strategica di un piano di welfare aziendale. La progettazione parte dall’imprescindibile analisi dell’offerta preesistente di servizi di welfare da parte dell’azienda, a cui segue la delicata fase della scelta del/dei target a cui indirizzare i nuovi servizi: a tutti i dipendenti? A categorie omogenee della popolazione aziendale? Le due fasi successive prevedono il design e l’implementazione dei nuovi servizi. Le aziende possono gestire in autonomia queste fasi oppure affidarsi a soggetti specializzati: la scelta di rivolgersi a provider esterni è collegata alla dimensione dell’azienda e, a sua volta, incide sulla varietà di servizi che saranno messi a disposizione della popolazione aziendale.

Successivamente all’implementazione dovrebbero aver luogo il monitoraggio e la valutazione dei servizi offerti e della loro capacità di rispondere ai bisogni; tale fase, come segnala l’autore sulla base di recenti ricerche, spesso non viene svolta in quanto percepita dall’azienda come non strategica. L’ultima fase, facoltativa, è quella della richiesta di una certificazione esterna del proprio piano di welfare aziendale (abitudine ancora poco diffusa in Italia, ma in fase di espansione).


Le peculiarità del “campo di gioco” e le sue “coordinate” future

Oltre ad individuare le concrete fasi della progettazione strategica di un piano di welfare aziendale, Pesenti individua alcuni fuochi di attenzione che giocano un ruolo fondamentale nel determinare l’efficacia dei piani e che sembrano destinati ad avere un ruolo ancora maggiore in futuro:

  1. La personalizzazione dei servizi: un piano è tanto più efficace quanto più è in grado di rispondere precisamente ai bisogni della popolazione aziendale. L’adeguatezza delle risposte nasce dalla capacità dell’azienda di comprendere le esigenze di lavoratori e lavoratrici: tali esigenze possono essere raccolte direttamente oppure essere ricavate dai dati socio-anagrafici già in possesso delle aziende, essere rilevate dall’azienda stessa oppure da operatori esterni specializzati. Diverse scelte in questo campo determinano ovviamente costi e risultati differenti. Un ulteriore livello di personalizzazione è costituito inoltre dal riconoscimento della possibilità, per il singolo lavoratore, di scegliere in autonomia quali beni e servizi mettere nel proprio “paniere di welfare”: recenti ricerche sottolineano come le preferenze rispetto ai beni e servizi differiscano molto in base all’età. È importante evidenziare che un eventuale mismatch tra domanda e offerta depotenzia in maniera significativa l’efficacia di un piano di welfare, non favorendo il miglioramento del clima aziendale. Le aziende, in ottica strategica, dovranno quindi decidere di dedicare risorse economiche e professionali alla rilevazione delle esigenze, superando il timore, oggi diffuso, di un eccesso di domanda (in termini di complessità o numerosità delle esigenze).
     
  2. Il ruolo del sindacato: il ruolo del sindacato in questo ambito si inserisce nella più generale ridefinizione delle relazioni industriali in atto in Italia, dove – sottolinea l’autore – la capacità di attrazione dei sindacati rimane tra le più alte in Europa (con tassi di adesione superiori al 30%). I sindacati, inizialmente diffidenti nei confronti di progetti di welfare aziendale che parevano voler spostare l’attenzione da temi più impopolari, sembrano destinati ad essere sempre più protagonisti nella contrattazione di secondo livello anche nell’ambito del welfare aziendale. Tale tendenza appare confermata da ricerche svolte dall’autore e incentivata dalla Legge di Stabilità 2016, che appare “fortemente orientata a mettere in piena connessione lo sviluppo della contrattazione di secondo livello e la contrattualizzazione di elementi di welfare” (p. 90). L’inserimento del punto di vista delle organizzazioni sindacali costituisce un elemento di peculiare innovazione nella letteratura sul welfare aziendale.
     
  3. L’importanza dei provider esterni e delle reti: il ricorso a provider esterni e la costituzione di reti di imprese costituiscono una risorsa fondamentale per rispondere in maniera più qualificata e adeguata ai bisogni di welfare. La grande sfida per le imprese italiane – perlopiù di piccole e medie dimensioni – è rappresentata proprio dal rispondere alle esigenze di welfare scommettendo su modelli reticolari già esistenti (come forme di associazionismo imprenditoriale) o ancora da inventare, “reti di tipo cooperativo finalizzate ad accrescere la capacità di innovazione e competitività delle singole imprese, pur in costanza di autonomia” (p. 79).


Riferimenti:

Pesenti L. (2016), Il welfare in azienda. Imprese ‘smart’ e benessere dei lavoratori, Vita e Pensiero, Milano

 


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